銷量招標：招福為何變招災？

G省各地級市的大客戶蠢蠢欲動，他們都在談論同一個話題——M品牌的市場招標。

背景：成長的困惑

M品牌在G省的月銷量從50萬元逐步增長到500萬元，但問題越來越多：

1．全省只有兩家代理客戶：一家是T市的宏達商貿有限公司，代理區域僅限于T市兩區5縣；另一家是坐鎮省會城市的新欣物流有限公司，從M品牌誕生之日起就代理系列產品(其經理趙某與M公司董事長私交甚篤，友情建立在M品牌誕生前)，代理除T市外的其他區域。

2．G省M品牌產品業績增長緩慢，落后于鄰近省區。

3．由于新欣公司的市場服務功能缺失，不斷出現部分市場鋪貨率遠低于公司要求，促銷活動無法有效執行，分銷客戶市場費用無法核報，竄貨、砸價擾亂價格體系，消費者發現問題投訴無門等問題。

4．新欣公司控制著M品牌的價格體系，區域內M品牌的批發及零售價格高于主要競品10％，分銷商操作空間有限，利潤太薄，且處處受制于新欣公司，怨聲載道。

5．T市的宏達公司自從2004年初獲得代理權后，銷售量從初期的6萬元／月翻了4番，達到目前的100萬元／月以上，作為一個地級市場，其銷量已占到G省整體銷量的25％。

6．事實上，M品牌的前幾任大區經理都看到了市場必須扁平化，客戶體系必須下沉到地級市場的趨勢，但由于新欣公司經理趙某的特殊關系，改革無法落實。

新任大區經理小楊看到了市場混亂的局面，也了解到前任的種種無奈。他認為焦點有兩個方面：一是趙某不甘心失去既得利益，利用個人關系不斷向公司承諾，但并不執行，造成工作被動；二是趙某認為自己操作的市場業績一直上升，并未拖公司后腿。小楊在調查完區域市場后認為，趙某的“粗放式分銷”嚴重影響了區域業績的提升。經過與營銷老總的多次秘密溝通，小楊決定以招標的方式確定G省除T市及省會城市以外的市場代理權。

招標：捅破了窗戶紙

小楊破釜沉舟，秘密制定了標書并下發到包括現客戶、分銷客戶及潛在客戶手中，通知5天后在商務酒店舉行招標大會。標書確定了以下原則：

1．不允許經營競品品牌產品及其他主要非競品產品。(精力集中)

2．必須具有一般納稅人資格，有穩定的銷售隊伍及配送網絡。(實力雄厚)

3．限定時間內預付10％的市場保證金，7～9月3個月如完不成招標銷量，M公司將扣除50％的保證金，取消經營資格，重新選擇代理商，剩余保證金在該區域市場重新啟動后，無市場遺留問題再予以退還；若完成任務，則退還招標保證金，認可客戶代理資格，轉入正常客戶管理體系。

趙某這次非常被動，在他正要飛往總部“伸冤”時，營銷老總的電話來了——“已向董事長會匯報了此事”，“G省市場業績壓力太大，問題很多，要讓年輕人闖一闖”……在趙某的一再討價還價下，營銷老總電話通知小楊臨近省會的兩個區域不在此次招標范圍。

6月15日，招標會如期舉行，趙某并未親自參加，只是委托兩個項目經理來到會場。從招標的結果來看，冷門迭爆，所有區域都以超過前3個月3倍以上的招標銷量取得臨時代理資格。小楊對此次市場招標非常滿意，寫了一份專案報告，并立下“未來3個月銷量增長兩倍以上”的軍令狀。

執行：沖動的懲罰

各地招標客戶都如期繳付了市場保證金，開始運作市場，然而市場的發展卻出乎小楊的預料。

第一個月，區域銷售量增長了兩倍，小楊暗自竊喜。分析各個客戶完成情況時，有一個地級市有異常，新客戶顯然是新手，除了有資金，其余工作開展處處受阻，經過調查他了解到該客戶是趙某的“影子”，不過由于銷售量已經達標，小楊并未就此事做出處理。

進入第二個月，各地開始不斷告急：“競品力度太大”，“季節變化，產品銷售品項有問題”，“招標缺乏經驗，銷售壓力太大，產品積壓越來越嚴重”，小楊到各地市場巡查一遍后，心神大亂，根據當前的情況分析，客戶想要完成招標銷量幾乎沒有可能，但是客戶擔心被罰保證金，不得不拿出利潤來砸市場，甚至出現了市場供貨價低于公司的到岸價，竄貨現象無法控制。

由于對市場增量空間預測不準、消費環境出現變化，以及一些經銷商缺乏行業經驗，使得產品在渠道受阻，大量臨期產品的出現使價格體系更加混亂，產品品牌形象受到了嚴重損害。

第三個月，各地客戶拿著虧損賬本到處尋找小楊，希望小楊能從實際出發，盡快與公司協調拿出解決市場現存問題的辦法。

經過與公司多次協調，小楊調整了區域的市場目標量，在招標銷售量的基礎上下調了20％，與各地客戶再次取得溝通，一家家地確定了市場詳細執行方案，得到了客戶的認可，區域市場銷售終于走上正軌。

反思：我的未來不是夢

M公司的此次招標目的有兩個：一個是市場扁平化，將公司的服務體系有效延伸到地級市；二是改變G省的客戶結構，特別是要改變新欣物流公司“占山頭”做市場的局面，減少中間環節，使產品競爭力加強。如果僅從這兩個目的和最終結果來看，雖然經歷困境，但也算取得了階段性勝利。

我們在分析“區域銷量招標”選擇客戶這樣的案例時，很自然將事件分為兩個階段：招標前和招標后，控制點是“中標”。那么，哪些企業適合在區域市場利用招標選擇代理客戶呢?這就是招標前需要考慮的問題。首先，該企業在區域市場要有一定的品牌知曉度，而且銷售量成長迅速，對代理商而言，有一定的吸引力，“買方市場”的稀缺資源才可能引來競爭者；其次，隨著代理商思路的改變，經營管理水平的提高，“創新的消費需求”也是他們追逐的熱點，獨家代理的“概念產品”也具有誘惑力；還有一點，“利潤空間”也是重要因素之一，利潤是廠商結合的基石。

M品牌的快速成長，特別是T市代理商的名利雙收使得其他區域分銷客戶“趨之若鶩”。隨著自己業績的提升，他們不能容忍新欣物流從中“剝一層皮”，而且新欣物流由于自身資源有限，市場服務已經掉了鏈子，進一步精耕市場已不現實。再加之各個市場上有兩家以上客戶對經營M品牌有意愿，小楊為了追逐銷量的最大化，最大限度地利用客戶資源來投入市場，取得業績的提升，M品牌的“銷量招標”應該說是可取的。小楊也注意了一些基本事項來保證客戶能履約(包括退出市場)，但忽視了一個最根本的問題——中標者如何才能完成約定銷量?

評標的標準不應該只看銷售量，大區經理小楊在招標后的第二個月就發現了問題：單一的銷售量招標帶來了“大鳴大放”的浮夸風。中標客戶根本無法完成招標銷售量，使得自己非常被動，自己的軍令狀也成了一紙廢文。我們認為：和招標銷售量相配合的市場方案應該成為標書的重要附件。如果客戶自己沒有充分的準備，只憑感覺和頭腦發熱填數字，這樣招來的客戶不會是真正需要的客戶。我們知道在工程招標中，并不是報價最低的公司中標，而是能最有保障、最大程度地完成設計要求的公司中標。“銷售量”只是評標的因素之一，起碼還有以下幾個因素影響著區域市場的持續發展：

1．能和公司一起發展，接受公司的價值觀；

2．誠信而有未來規劃的公司；

3．對行業有信心；

4．對中標后如何操作才能完成銷售量有成文的可行性方案；

5．客戶現有資源匹配(資金、人員、物流、銷售網絡、客情關系)。

如果大區經理小楊能對“銷售量”在內的這6個因素作綜合權重分析，然后選擇出中標客戶，就會避免案例中第二個月出現的那些問題，那么這次招標工作就會很完美。

(文章編號：10111)

(編輯：袁航market@vip．sina．com)