樂無煙：炒出的是不是“佳肴”

策劃及主持：唐人

在廚房炒鍋市場，蘇泊爾等廠家以不粘鍋等多種不同的炒鍋概念占據了市場。蜥蜴團隊，一個從未有過任何廚房用品銷售經驗的咨詢團隊，通過將保健品實戰操作手法和特勞特品類理論相結合的大膽實踐，短時間內將樂無煙炒鍋在市場上“爆破”成功。

在不到一年的時間里，市場上出現了一大批跟風者，催生出了無油煙廚具市場。作為2005年一個較為典型的市場現象，我們期望多角度的聚焦之后，是更為深入的洞察。

“樂無煙”市場“爆破”紀實

海 闊

2004年年末，蜥蜴團隊殺人廚具行業，在全國9個大城市試盤，投入資金1000多萬元，燒錢似地投入廣告，短時間內在市場上“爆破”成功，在全國掀起了“無煙鍋銷售熱潮”。2005年2月16日，初戰告捷的蜥蜴團隊成立了產供銷一體化的普華漢英廚具公司，大規模投入推廣“樂無煙”健康無油煙鍋。蜥蜴，這個從未有任何廚房用品銷售經驗的咨詢團隊，憑什么在競爭激烈的廚具市場迅速殺出血路?

選產品——邊緣化策略

2003年，上海橡果好記星數碼科技有限公司總經理杜國楹與健康無油煙鍋項目一見鐘情，他和公司同仁考察了全國大部分生產鍋的工廠，覺得擁有八項專利技術的“樂無煙”前景十分誘人，便開始在濟南、武漢兩地做銷售試盤工作，成果喜人。但此時，“好記星”的營銷也是做得如火如荼，杜國楹只能忍痛割愛。蜥蜴團隊得知此事，迅速做比較調查工作，之后便決定，將此項目攬入自己手中。

目前我國市場上的無油煙鍋主要以兩種產品為主，制造商主要分布在中國、德國、意大利和法國。第一種產品就是“注水鍋”。這種產品價格較低，通常在100元～200元之間，由于烹調效果不佳，市場接受度不高。另外一種是合金材料制成的。這種鍋技術含量高，與食用油接觸無化學反應，屬于物理性抑制油煙產生。目前，歐洲產品在國內價格較高，都在1000元以上。一些廚具公司覺得這一產品成本、技術壁壘高，根據中國國情，只能是一個少數人問津的邊緣化產品。

然而，隨著我國人民生活水平的不斷提高，定會像歐美國家一樣普及高科技廚具產品，換鍋是一種必然趨勢。據有關部門統計，這一項目在中國至少有600億元的市場利潤。大廠家看不上這一市場，恰好可避免白熱化的市場競爭，快速啟動，占領市場。

而在炒鍋細分市場方面，雖然已經分出了很多品類，但尚未分出“健康”鍋這樣一個品類，而樂無煙產品的功能，恰好可以支持去創建這樣一個品類。

雖然蜥蜴團隊沒有任何廚具產品的銷售經驗，但在非醫藥保健品行業的產品中，曾用保健品的營銷模式成功運作過“好記星”和“安耐弛”，積累了一些成功經驗。2004年7、8月，他們開始進行緊張的籌備工作，并把最初的品牌和廠商換掉，技術上也進行了大膽革新，把廣告宣傳的重點定位在“樂無煙”的健康層面上。

操盤者觀點：在廚具行業，無油煙鍋屬于邊緣性產品。蜥蜴團隊認為：如果不是大鱷型企業，產品最好是邊緣化產品。他們所處的行業的品類中，因價格、使用人群等方面有局限性，大企業很少考慮這一市場，空白點很多，較容易進入。不像手機、電視、牛奶行業，爭得死去活來，對于錢袋癟、人脈弱的企業來說，進入這樣的市場多數都會“死無全尸”。

邊緣化產品的特征如下：1．利潤空間大。邊緣產品零售價格一般較高，有足夠的利潤空間做支撐，將產品短時間內做大。企業可以穩扎穩打，不用把大量財力物力用到與對手的肉搏戰當中。2．需求迫切。邊緣產品能解決的大都是消費者迫切需要解決的問題，通過大規模宣傳，在短時間內就能喚起消費者的購買欲望。3．關注度高：由于有迫切的需求，廣告投下去即會引起消費者的高度關注。這類產品在最初啟動時，多數選擇報媒，廣告版面不需很大，1／4版就有很大的吸引力。在終端上也不需大面積的鋪貸，所以資金投入相對較少。

價位——走大眾價位，慎用砍刀策略

在“樂無煙”的價格策略上，考慮到中國普通大眾的消費水平以及廚具無煙觀念普及的難度，蜥蜴沒有采用國外的千元以上的價格，而是打出了幾百元的“超限”價格，而且在近一年的銷售中一直沒有變動。

這期間，也有人建議：“樂無煙”概念新，在價格上應運用保健品的“砍刀策略”。所謂“砍刀策略”，就是產品高價格起步，在一段時間內靠密集廣告支撐價格和拓展市場；在堅持一段時間后，突然宣布產品價格狂墜，或買贈力度空前加大，形成“壓迫性”消費刺激。“砍刀”也被有些人叫做“殺價”，還有的干脆叫做“甩貨”。砍刀不見得不道德，而且也不是醫藥保健品行業的專利，各行各業都在用，消費者對此基本是“默默接受”。不過，蜥蜴團隊的高層沒有采納這種建議。

正是由于價格定位準確，“樂無煙”成了都市普通家庭能消費得起的產品，一些企業在進行集團消費時也覺得很劃算，所以產品在零售和集團消費上都取得了較好的成績。

操盤者觀點：在一個新產品面市時，價格要根據對目標消費群體的細致調查精心設定。太貴，大眾難以接受，營銷風險十分大；太低，利潤小，也難以做成功。

在產業本身不夠成熟、規模不夠大、消費信心基礎不夠扎實的產業，價格不宜實行砍刀策略。在成熟的產業，領導品牌也不宜實施砍刀策略，否則最先傷及的往往是自己。事實上，砍刀策略的作用是有限的，消費者是被市場教育成熟的，砍多了消費者也麻木了，占便宜的沖動有慢慢熄火的趨勢。換句話說，砍刀也越來越不好使了。

推廣——“交響樂式”營銷策略

廣告定位，選準健康切入點

在廣告媒體的選擇上，初始階段，蜥蜴主要定位在平面媒體上，因為“樂無煙”畢竟是一個高科技產品，消費者對此還比較陌生，需要通過平面媒體整版或半版連續、大規模的“超限”宣傳策略，迅速進行市場教育，以此拉動市場。

為此，蜥蜴在宣傳上突出了“健康”這一切入點，首先強調：國內的無油煙鍋都有涂層，“樂無煙”是惟一的無涂層鍋。因為在2004年，“特富龍危機”使得不粘鍋行業受到重創，被業界稱作最慘烈的“安全性”戰爭，人們對涂層望而生畏。其次，強調油煙的危害性。研究表明，烹調油煙是一組混合性污染物，是極可怕的健康殺手之一。再次，強調抽油煙機的危害性：家用抽油煙機所釋放出來的輻射是移動電話的300倍。此外宣傳此鍋的營養保健功能：“樂無煙”鍋炒菜時的溫度不會超過攝氏240度，在烹調過程中不會破壞蔬菜營養。

訴求點找到后，蜥蜴團隊首先召開了一次大規模的媒體發布會，現場請廚師演示“樂無煙”的功效，同時贊助電視臺的飲食節目使用“樂無煙”鍋，通過媒體進行了一次大規模的“換鍋”宣傳和消費者教育活動。在文案上，蜥蜴團隊利用親情打動消費者，推出《救救廚房中的父母》等廣告文案。

2004年12月初，北京銷售公司在平面媒體上以每月18個整版的投放量，“炸”開了北京市場，日電話量均在500個以上。與此同時，他們還在終端進行現場演示，讓顧客品嘗用“樂無煙”炒出的菜肴，然后，促銷員現場跟進進行一對一的促銷。

接下來，蜥蜴團隊迅速把這種成功模式迅速擴展到其他城市，且在渠道比較成熟的市場還進行了大規模的電視廣告投入。“樂無煙”鍋上市僅2個月，全國首批啟動地區南京、濟南、鄭州、杭州全線飄紅，銷售熱潮不斷。

成功運用電視媒體

報紙廣告運用成功后，蜥蜴團隊把宣傳攻勢集中到了電視媒體。因為國內省級與市級主力報紙只集中在約50個主要城市中，覆蓋的力量終究有限，電視的效用發揮將是必不可少的。

由于電視資源的有限性，國家通過行政手段嚴格限定電視臺的廣告總時長，而且較好時段絕大部分被區域大經銷商年度買斷了。衛視臺在這點上表現最為明顯，完全被以橡果國際為首的幾家電視購物公司壟斷，許多企業都難以介入。

由于“樂無煙”前期的成功運作，8月，藍盾集團七星控股有限公司向蜥蜴團隊伸出了橄欖枝，利用其自身的電視購物頻道與“樂無煙”合作，啟動聲勢浩大的電視廣告宣傳。10月份，已有10家衛視播放，每天播出量達100分鐘，在央視投放廣告的相關欄目也由9月份的3家增至4家。

巧用形象代言人

2005年年初，影視明星傅彪換肝成功后，在媒體頻頻曝光，傅彪夫婦相濡以沫、共抗病魔的故事家喻戶曉，此時請其做代言人，十分符合“樂無煙”廣告的平民化及親情路線，但作為肝移植病人，用其做代言又是有風險的。蜥蜴團隊慎重考慮后決定：選傅彪。因為他能在極短的時間內讓大家記住“樂無煙”，這種潛在的巨大商業價值是其他形象代言人所達不到的。

果然，傅彪做形象代言的廣告上市后，產品如虎添翼，無論是在招商還是在終端促銷上，均捷報頻傳。

傅彪逝世后，為了化解危機，公司通過精心策劃，更改廣告文案，進行危機公關。目前，在《我愛我家》有過出色表現的影星趙明明成為“樂無煙”的第二個形象代言人，蜥蜴團隊要將關愛家人宣傳策略進行到底。

操盤者觀點：現在，隨著競爭的加劇，一個新產品上市后，一定要抓住商機，取得爆破性效應，不然就極有可能被對手扼殺者在搖籃里。所以在推廣上，蜥蜴團隊采取了平面廣告、電視廣告、現場演示、新聞發布會、贊助電視節目、舉辦演講大賽等“交響樂式”的推廣模式，迅速占領無煙廚具市場，做到了較好的品牌區隔。

對于報紙廣告投放，概念性產品和大眾化產品應做整版，不能小于半版(一個整版的效果大于兩個半版的效果)，廣告所起的作用是教育消費者、掠奪新市場與對手進行“肉搏戰”，為此要頻繁換稿；相反，高關注度和小眾化產品，如治療性病、鼻炎的產品，首選小篇幅廣告，廣告內容可“溫柔、誠實”，且一稿打天下。

報紙廣告投放要采用“峰值戰術”。這是一種窮兇極惡的打法，可以使一個產品的銷售在短期內以意想不到的速度上升到最高點。此法如有較好的營銷資源進行配合，將會產生爆炸性效果。

對于電視廣告投放，蜥蜴團隊一直認為：要想快，靠報紙；要想穩，靠電視。“穩”的含義就是“品牌”，就是“久”，就是“大”。常規的組合是：電視做品牌告知，報紙做銷售促進。

電視的效用，做省會市場，效用并不大；做全省市場，效用較大；做全國市場，效用最大。其“性價比(費效比)”按央視、衛視聯播、地方臺、省臺依次越來越低。實力傳播曾專門研討過中央電視臺的廣告效用，認為在中國，在若干年內，做產品要做強做大，一定要上中央電視臺。

銷售渠道大膽“超限”

瞄準團購市場

在我國，團購市場有著巨大的潛力。這一市場對商品有許多特殊要求，比如：能滿足多層面消費者的需求，有一定的技術含量，經濟實惠且持久耐用等。蜥蜴團隊經過調查，在“樂無煙”鍋一上市后就瞄準了團購市場，在廣告文案中以這一產品不會發生眾口難調現象為訴求點，用整版或半版的篇幅向工會主席們強烈推薦“樂無煙”。沒過多久，“樂無煙”便搶先進入商務禮品團購、會議禮品團購、節日禮品團購市場。

團購市場打開后，蜥蜴團隊的多家公司都成立了大客戶部，專門尋找開發團購市場。

專賣店，試點經營

“樂無煙”雖然是一個擁有八項專利的高科技產品，但在終端，消費者不容易發現其與競品的區別，需要有導購進行講解操作，而在商超由于種種原因還無法做到。如果建立專賣店，就可以較好地解決這一問題。而且專賣店可以陸續推出“樂無煙”品牌的后續產品，并利用顧客比較集中的好處搜集消費者對產品的反饋，進行進一步的改進，貼近消費者需求。

于是，蜥蜴團隊首先在河南市場做試點，建立了7家專賣店，店內的裝潢設計、產品擺放及導購員著裝風格完全相同，導購員都經過統一的培訓，可以很好地介紹和操作店內的產品。

操盤者觀點：做營銷要勇于突破、大膽創新，并且要做到超越局限、超越極限。這就是蜥蜴團隊一直倡導的超限策略。在渠道上，要大膽采用其他行業的先進渠道策略，隨著市場的不同因時而變、因地制宜，“樂無煙”在銷售過程中遵循了這一原則。

目前，“樂無煙”將在渠道上進行再造：要專業配備、專注經營、協調發展。渠道中除了原有的保健品經銷商外，要更多地吸納專業的廚具業經銷商，渠道從省城逐漸下沉，使“樂無煙”走上品牌化、可持續發展之路。

現象研讀1：“樂無煙”是黑馬還是鯰魚

煙 斗 俞 雷

“樂無煙”的成功，為炊具行業注入了新鮮的思維。然而競爭是動態的。相對于行業“原住民”而言，“無油煙”差異化的策略只能是切入市場的戰術，如何借勢成為炊具一極，考驗蜥蜴團隊的是對定位戰略的思考，以及背后諸多“資源”的支撐。

自從有了“樂無煙”，這個行業波瀾漣漣屢有看點。2005年，炊具行業的歷史真應該寫上“樂無煙”一筆，一個關于傳播的教案。

通過蜥蜴團隊的努力，“樂無煙”在2005年的表現，可以稱得上是耐用消費品行業的一匹黑馬。這個成功于炊具行業而言表現在：

1．成功的差異化新概念的傳播。產品差異化的策略在企業競爭中屢屢奏效，主要的方法有：(1)新的品類挖掘新的需求；(2)技術的創新帶來新的利益點；(3)新概念的傳播。差異化源于對消費者的洞察，在潛在需求中尋找扣響消費者心門的機會點，在競爭的迷局中脫穎而出。“無油煙”的訴求，顯然是在炊具行業普遍以烹飪工具而定義的概念中，獨辟蹊徑，簡潔而且直達消費者心智。

2．“超前”傳播模式。作為一個傳統行業，顧名思義有著歷史文化的傳承，既不為人特別關注，也難以有更多的波動。薄利多銷自然也成為這個行業傳統的經營方略，更多的“約定俗成”，也使得這個行業的行銷資源匱乏成為想當然的思考方式。

蜥蜴團隊在短短的時間內以“投入資金1000多萬元，而且燒錢似的投入廣告”的行為無疑是這個行業中“瘋狂”的表現，然而初戰成功卻又證明了這個大膽舉措的正確性，這也許印證了那句老話：沒有夕陽的行業。

競爭是動態的，有了“樂無煙”的成就，自然需要把目光放在這個行業的“原住民”身上，尤其是蘇泊爾——一個自稱“引領行業研發的制造商”。業內人士透露，所謂無油煙的技術，并無太多的科技含量，各個企業都擁有技術和生產的儲備，只不過從未想過如此大膽以“無油煙”的概念切入。而正是樂無煙“超前”的投入，掀起了炊具行業的波瀾，大大刺激了消費者的需求神經，炒鍋市場出現了前所未有的熱度。據悉幾乎在同時，蘇泊爾也推出了“無油煙”產品，憑借著多年積累的品牌口碑，較低的價格，迅速取得了不菲的業績。

作為核心的賣點“無油煙”而言，“樂無煙”的主張已無新意，差異化的策略只能成為切入市場的戰術，如何借勢成為炊具的一極，考驗蜥蜴團隊的是對定位戰略的決策。“位”不僅僅是一個位置，其背后隱藏的是諸多“資源”的支撐。

行業“巨無霸”的挑戰，可謂是“刀刀見血”：規模效益獲得價格優勢、專業化的生產和先進的品控管理保證品質的優異，覆蓋全國的銷售網絡可以第一時間讓消費者見到產品，完備的售后服務體系可以及時保障消費者的權益，而這一切恰是“樂無煙”所不具備的。

高額的利差是維持“樂無煙”“瘋狂”廣告投入的基礎，而失去了差異化，意味著“樂無煙”開始面臨缺少超額溢價能力的窘境。目前市場主流無油煙概念的炒鍋價格已經回落在250元左右，而技術上積累雄厚的“原住民”在硬氧技術(即一種表面處理工藝)的基礎上，已經開始轉向使用效果更好陶瓷涂料技術，由于規模的效益，這項技術所支持的產品價格也極具競爭力。

初戰告捷的“樂無煙”下一步該如何走?是投資生產企業進行設備及技術升級，同時招兵買馬進行渠道拓展，還是聚焦在電視行銷，形成專有渠道銷售產品?前者需要集約化的管理以及大量的專業人才；而后者過多依賴擁有電視傳媒的直銷機構，也意味著新的危機。這些問題也許蜥蜴團隊正在思考。

2005年已經過去，“樂無煙”的成功，為炊具行業注入了新鮮的思維。如同鯰魚效應，這個傳統行業第一次感受到外來的壓力，感受到了傳播的力量。當然我們更希望“樂無煙”是一匹黑馬。

現象研讀2：“快速催熟、快速收割”盈利模式能長久嗎

耿一誠

多棱鏡下，另一種聲音響起：催熟的果子不甜。盈利模式與企業打造品牌息息相關，致力于長期品牌經營的企業對此往往比較警醒。

是什么讓企業選擇了 “快速催熟”

黃仁宇在《萬歷十五年》中告訴我們一個樸素的真理：結構決定一切。

對一家從事生產制造的企業而言(以下稱為實業型企業)，每個產品從立項、研發到生產、推出以及日常的經營管理，都需要投入大量的人力、物力，因此，對于這類企業而言，他們所看重的自然不僅僅是短期回報，更重要的，還有公司的長遠發展，而打造品牌，顯然就是達成這一目標的不二法門。

然而，對一家從事流通貿易的企業而言，經銷并非自己擁有的產品，這使得“長遠發展”看起來美好卻難以把握。同時，流通貿易商的本質決定了他只能與企業“同甘”而不能“共苦”，既難以忍受漫長的市場培育，也無法抵御短期利潤的誘惑。因此，在“長期打造品牌”還是“短期快速盈利”的選擇上，貿易企業永遠和實業型企業同床異夢。

而“快速催熟、快速收割”的盈利模式，本質上就是一個完全以流通貿易企業思維運作的產物。利用這種思路運作的企業有些盡管看上去很像一家“實業企業”，本質上卻是不折不扣的“貿易企業”，如當年紅極一時的保健品和保暖內衣行業中，就有不少此類企業。而這種結構決定了他們進入市場的選擇。

與傳統的貿易企業相比，這類企業存在著一定的特殊性，差異之處在于他們通過買斷包銷某個產品，從而掌握了這個產品的經營權。具體而言，他們從傳統意義上“一家實業企業的產品同時有多家經銷商，由實業企業進行產品品牌經營”，轉變為“一個實業企業的產品由一個全國總經銷商買斷包銷，再由這個總包銷商發包給下級包銷商，并進行經營銷售”。

這種角色互換，使這些從事品牌經營的主體(全國包銷商)在推出一個產品時，省去了大量前期投入：不用進行生產線采購，沒有廠房和生產工人，更談不上長期的研發技改投入，也無需耗時耗力去構建遍布各地的分支機構(完全依靠下級包銷商來完成各地的銷售)，甚至最大一筆投入廣告費用都由“地區包銷商”共同出資，真正需要自己掏出真金白銀的往往就是買斷包銷權的費用而已。相對少的投入就可以做一次“操盤手”，如當年紅極一時的GB汽車保護神項目，僅用區區6萬塊錢就成功啟動。

這意味著，對于擁有品牌經營決策權的“全國包銷商”們而言，不存在生產能力不能撤離的問題，即“退出壁壘”幾乎不復存在——波特的競爭理論告訴我們，只有當“退出壁壘”高時，企業才會在收益甚微甚至投資收益為負的情況下仍然維持在產業內的競爭。而幾乎沒有“退出壁壘”障礙的“全國包銷商”們，一旦銷售勢頭不好，可以輕松地調轉船頭，進入新的產業追逐新的利潤點，如當年一個從事減肥藥的全國包銷商，隨后又進入汽車配件領域，再到保暖內衣，最近又意欲涉足消防材料領域。

既然退出產業的壁壘低，貿易商對于“打造品牌”的動機和需求自然遠不如“即時利潤”來得強烈，那么在包銷這個產品的時期，自然不會進行漫長而扎實的市場培育工作，如何“快速、最大化盈利”就成了他們的唯一的經營主題。

要“快速盈利”，這種盈利模式中就必須有一個環節，那就是創造出一個個“革命性突破產品”，以迅速拉動消費者購買。因為一旦與其他產品趨同，消費者就能夠進行充分的比較辨別，這就難以獲取高額利潤。同時，存在趨同產品，一旦需要進行與其他產品的陣地爭奪，也很難快速啟動市場而實現快速盈利了。

而營銷的基本常識告訴我們，“創新突破產品”往往可遇不可求，一般需要強有力的產品力支持，而這又依賴于企業長期的研發和大量投入。但現實中，我們看到“全國包銷商”們游刃有余地在如保健品、保暖內衣等各不相關行業中頻頻推出“創新突破”的產品，譜寫了一個個“一夜暴富”的神話。

為什么“全國包銷商”們不僅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行業中都能迅速找到“創新突破產品”?秘訣在于，一個長期經營某一領域的實業型企業，往往把產品或品牌看成了自己的孩子，因此在考慮“快速盈利”的同時，還需要同時兼顧“長遠發展”；在大力推廣冠以自己品牌的產品時，對其質量性能控制都采取較為謹慎的態度。而這些“全國包銷商”就不存在這些“顧慮”。所以，大家不難發現，那些所謂的“革命性突破產品”，往往是“策劃大師”的靈機一動，尋找到一個極具打動消費者的“概念”，而就其產品本身的功效而言，往往被人為夸大，或者為了追求產品某一個屬性而犧牲其他屬性，如保暖內衣一味追求“保暖”而犧牲掉內衣的“舒適(透氣)”、“美觀”等屬性。

當然，“快速催熟、快速收割”盈利模式的關鍵環節“革命性突破產品”，之所以能一次次被“策劃”出來并付諸實踐，與我國現行的相關法律不完善有非常大的關系。如某保暖內衣在廣告中承諾“比羊絨暖21％”，消費者的理解是這種牌子內衣比羊絨衣暖21％，但事實是指該內衣中所含的一種保暖材料在特定條件比羊絨的保暖率高出21％，而且一套該牌子的內衣中僅含有8％的這種保暖材料。

在“全國包銷商”們精心策劃下，經過各大媒體輪番轟炸，而國內目前能夠做出科學權威判斷的相關科研及監督機關又“集體失語”，消費者被“轟”得頭昏腦脹，買東西時根本無法判斷。這些因素結合起來，最終實現了“快速催熟”。

是什么讓企業選擇了“快速收割”

有人說品牌應該是兩個方面，一是“承諾”，二是“兌現承諾”。“全國包銷商”們為了實現“快速催熟”，對消費者往往輕易許下“承諾”，而這類承諾是其產品力很難達到的。

對于很多企業而言，虛假承諾的后果是不可承受的。但對于不看重品牌、企業長遠發展，沒有退出壁壘障礙的“全國包銷商”而言，這種“虛假承諾”帶來的后果——當消費者發現自己上當后，用腳投票，不再重復購買此類商品，產品和企業隨后在兩三年內死掉——不過是預料之中的結局而已。“全國包銷商”重新申請注冊企業、商標，找一個新的行業再重上演一出一夜暴富“天方夜譚”，也并非什么難事。

既然這些“全國包銷商”從一開始就清楚地知道，按照這種虛假承諾進行“快速催熟”，會導致品牌和企業在兩三年內死掉，那么“快速收割”實施“殺雞取卵”，甚至最后進行所謂的“砍刀策略”——突然宣布價格狂墜或買贈力度空前加大，形成壓迫性“消費刺激”，也就成為非常自然的選擇。我們可以稱為“臨死前最后的瘋狂”。

當然更高明的策略是“激流勇退”，在市場下滑的臨界點處完成“金蟬脫殼”，不僅能全身而退還能賣個好價錢，至于別人如何收拾爛攤子那已是與己無關了。

值得注意的是，暴利對企業打造品牌存在的危害。一個普通的產品加上少許“天馬行空”的“策劃”、幾個新概念、幾個新名詞就可以搖身一變，以高于同類產品數倍甚至數十倍的價格吸引消費者的購買，這種空前的暴利足以使嘗過甜頭的企業沉湎其中，難以自拔。以這樣的投機去經營心態，又如何可能耐下心來去真正打造一個長遠品牌?

與此相反，致力于長期品牌經營的企業對此往往比較警醒，如萬科地產公司的董事長王石早在1988年就清楚看到了暴利對企業長期經營的危害，當時他就萬科自身發展的歷程中認識到：“一個企業如果做慣了投機、打慣了擦邊球，將來無機可投，沒有擦邊球打時，企業再規范自己就來不及了。”1992年，王石進一步逆房地產市場“低于40％的利潤不做”的價值觀，提出了萬科地產“超過25％的利潤不賺”這一當時讓許多同行大跌眼鏡的原則。而這種長遠發展的戰略思想使萬科地產能真正遠離“殺雞取卵”的短視行為，聚焦企業的核心價值，創造出中國地產界屈指可數的地產品牌，為萬科贏得了長久的核心競爭力。

綜上所述，“快速催熟、快速收割”這種以前普遍用于保健品行業的盈利模式，其意圖利用現行法律法規的不完善賺快錢，絕非在打造品牌。如果轉向“長線”運作，則這種盈利模式也就喪失了存在的基礎。

全面轉型——“樂無煙”成功的關鍵

何 坊

“無煙鍋是2001年發明的，按傳統營銷模式做市場，做了兩三年，人們對這一產品的認

知度幾乎是零。”這不僅是無煙鍋發明人的尷尬，也是國內眾多小規模企業的尷尬。面對強大的駱駝和日益逼仄的空間，兔子需要怎樣的速度才能生存下來?以什么樣的方式生活下去?越過行業的局限，“樂無煙”的全面轉型或許能給我們帶來一些新的思索。

作為一個以咨詢策劃起家的公司，對業內眾多營銷模式的弊端，蜥蜴團隊是十分了解的，所以在營銷過程中我們能很好地運用這些營銷模式，少走許多彎路。為了讓“樂無煙”成為蜥蜴自己的長久品牌，我們成立了普華漢英廚具公司，整合了原來的生產廠家及研發機構，經營路線是踏實穩健的，并不像有些人認為的是過去大包制那種“一夜暴富”的繼續。

“樂無煙”啟動后，我們運用了許多做代理時的營銷手法，比如快速炒作、電視直銷，同時我們還對許多傳統營銷手法進行了創新。比如：在服務上向傳統領域學習，做到“消費者永遠有理”，運用許多傳統及外資企業慣用的媒體公關手段。實踐證明，蜥蜴團隊的這些營銷手段是十分有效的。無油煙鍋的發明人和創始人、普華漢英廚具公司副總裁胡金高說：“無煙鍋是2001年發明的，我們自己按傳統營銷模式做市場，可做了兩三年，沒有任何效果，人們對這一產品的認知度幾乎是零，蜥蜴團隊只用了一年時間便使其擺脫了困于深巷的尷尬局面。”

許多人認為“樂無煙”以爆炒模式起家，注定會在市場上曇花一現。記得當年“好記星”上市后業內也曾發出過這種聲音，現在，面臨一些業內“大鱷”的競爭，“好記星”依然是越戰越勇。因為它們所走的本不是一條尋常路一在經營思想、營銷模式、策劃上進行了一場全方位的轉型。

我們的經驗如下：

心態轉型：一天建不成羅馬城

近幾年，國外企業大量進駐，他們先進的營銷管理經驗及營銷模式給國內企業造成很大威脅，再加上國家相關部門與新聞媒體監督力度的不斷加大，消費者越來越理性，中小企業想在市場上有所作為極其艱難。因此，經營者在思想上要進行轉型，苦練內功，同時做好拼實力、打硬仗的心理準備。

過去那種憑膽量、靠關系、無計劃、無目標的營銷模式將沒有市場，在市場上能笑傲江湖的，將是那些懂經營、善管理的企業及營銷人。如果資金實力不強，就要學會聯合，搞股份制合作，或者與市場操作經驗豐富的職業營銷策劃人強強聯合，優勢互補。

營銷模式轉型：得消費者心者得天下

現在，會議營銷和直銷與傳統營銷模式相比，有很大的優勢：強化服務理念，在管理上注重人性化、情感化。因此，他們發展得一直比較迅猛。

但現在存在的問題是，眾多企業難以同消費者建立相互依賴、相互滿足、相互理解的關系，多數消費者是為了圖一些小利而參與到營銷活動當中，并沒有跟企業建立魚水關系，銷售人員帶著新產品進入后，他們馬上會另找“新歡”。許多企業也無長遠規劃，不能為消費者帶來長期價值，從而得到他們的心，只能像狗熊掰棒子一樣，永遠都在選產品，籌劃新產品上市，而產品在市場上導入期剛過就很快死亡，企業陷入惡性循環當中。

所以，我們認為，今后，在政府嚴管的大勢下，無論是傳統，還是新營銷模式，營銷難度都會加劇，彼此競爭的關鍵點將會落在服務上，誰得到消費者的心，誰就能得到天下。

今后營銷的發展趨勢將有以下三大特點：

一是各種營銷模式綜合運用。由于市場競爭加劇，加之人才流動頻繁，新營銷手段將會快速傳播，營銷模式問的差異將會迅速縮小，直銷及會議營銷中的先進服務手段將會被廣泛采用。

二是營銷業務人員趨向專業化，除具備一定的專業知識外，人格修養會有“質”的提升。

三是服務手段將更加花樣翻新。總的原則就是：營銷生活化。

策劃轉型：與資深策劃團隊聯姻

現在許多中小企業的產品面臨以下三大難題：

一、產品缺乏公信力。要解決這一難題，就要提升產品的權威度和美譽度。這要涉及到方方面面，如：媒體組合的策略性、廣告內容的定位、產品賣點的定位、產品功能的定位、產品價格的定位等因素。

二、精準的產品定位：產品的核心定位是決定產品能否在市場上生存下去的根基，定位模糊或偏頗，一切促銷手段都無濟于事，甚至南轅北轍。因為一個產品，只有讓消費者產生心理需求，即有了利益刺激點，他們才肯掏腰包。

三、完美的促銷手段：經過這些年的不規范的運作，市場有許多后遺癥，銷售出現疲態，所以這些消費者對進入市場的新產品采取一種觀望等待的心理，以等待機會再進行購買。而對于商家來說，必須抓住該市場消費者的心理需求，進行能打動消費者的精準促銷活動，產品才能在短時間內動銷。

要解決好以上三大難題，單靠企業內部的策劃人員是遠遠不夠的，它需要有大量的市場調查，同時策劃人員既要有實戰經驗，又要有較高的理論修養，而且需要大量的人力才能完成，所以，企業一定要與實戰經驗豐富的專業策劃公司合作，同時，要合得投入，把錢花在刀刃上。在銷售取得成果時，要給策劃公司一定的獎勵或股份，與其締結姻緣，讓他們把企業的事當成自家的事，這樣才能創造營銷奇跡。

綜上所述，我們認為：營銷模式可以模仿，但營銷優勢不可替代。作為國內第一個集營銷：策劃一肩挑的企業，我們相信超越傳統營銷思想的限制與局限，將“樂無煙”做成業內的頂尖品牌是我們正在走的路。

(專題文章編號：10110)

(編輯：唐人tangren@cmmo．com．cn)