如何操作賣場的大節團購

洞悉變化，未雨綢纓

B省已經秋意滿城，天氣明顯轉涼，國內知名日化公司A品牌的省區經理康俊偉的心里卻是暖洋洋的，年末將近，團購銷售的好時機要來了。

康經理操刀團購工作三年以來，每年都有過百萬元的生意入賬，接近全年銷售額的一成。而在全年的團購銷售中，年末團購占了四成左右。

2004年是康經理業績最輝煌的一年。他看到團購銷售終端已由原來的批發市場、勞保公司(部門)向以大型綜超為主的零售終端轉移，傳統的團購銷售方式已經落后，于是，提早做了團購銷售工作的調整，使年末團購銷售沖破了80萬元，比上一年增加了三成多，其中大型零售終端的業務增長最多。這對于以銷售基礎護膚品為主，輔以銷售兩款洗發水、沐浴露的A品牌來說，實屬不易。

2004年取得如此戰績，得益于康經理抓住了團購的變化趨勢。這種變化主要包括：

1．小額團購迅速增多。

由于中小型企業福利政策的逐步完善，小額團購不再是人員編制少的事業單位的專利，不少私營小公司也跟了上來。這類客戶采購總額多在5000元之內，主要是在零售賣場直接購買，也有部分客戶選擇到麥德龍購買；

2．私營大中型企業團購銷售漸成主力。來，私營大中型企業已經形成團購的主要客戶。這類客戶比較積極主動，大多不依靠。“勞保公司”，是由公司行政或人事部門直接找到大超市、大連鎖的團購銷售部門或知名品牌代理商，選購之后由店方送貨上門；

3．勞保公司只鐘情于利潤高、知名度小的產品。

國營大中型企業的團購主要是通過集團內部的勞保部門或外部的勞保公司采購，它們只鐘情于利潤高、知名度小的產品，一個原因是中間費用高，另一個主要原因是由于知名品牌在零售終端的頻繁特價，一旦團購價比特價還便宜，團購客戶可能對產品的價值產生懷疑，尤其是接受福利的員工會說三道四。一到淡季大搞對折銷售或買一送一的防曬產品就更不用說了，勞保公司根本就不敢碰。

面對這些明顯的市場變化，從10月份開始，康經理為年末團購銷售工作做了哪些調整和準備呢?

渠道、產品雙驅動，大小通吃

“現代”團購靠渠道推動力。

做團購的兩大法寶是渠道利益驅動和有競爭力的銷售政策，尤其在小額團購客戶迅速增多的情況夠的人力來向所有團購客戶直接推薦產品。因此，對渠道的依賴性很大。

為了加強零售終端的團購銷量，康經理做了如下工作：

1．加強零售終端的團購促銷力度。

加強針對團購的促銷力度，目的是爭取逐漸增多的小額團購客戶。依據小額團購銷售金額制定促銷政策：購A品牌任意產品滿500元贈送900ml金龍魚食用油1瓶，多買多送；滿3000元贈價值350元的床上用品1套(也可以按500元一檔贈油，下同)，滿5000元贈價值580元的真絲蓋被1床。

促銷政策有了，重點在于POP的發布渠道，除了在貨架前放置團購POP信息外，康經理還抓了兩個主要發布渠道。一是各零售商的DM，簽下了全省80％的賣場12月中下旬的DM(沃爾瑪、家樂福只限店內DM)，還在兩家省內有數十家店的連鎖超市DM中設置A品牌團購促銷POP專頁；三是省內所有允許擺放廣告立牌的零售賣場和中小型促銷現場發布；并對終端促銷員進行了重點培訓，硬性要求在向顧客作常規產品推介時，要見縫插針地介紹團購促銷政策。

2．加強與大型零售終端的團購銷售部門的深度合作。

由于銷售新品牌毛利回報高，幾個主要大型綜合超市的團銷部門都在推薦李醫生、雪完美等新興品牌，A品牌雖然表達了可以加大折讓來合作的意愿，但由于零售商團購銷售部門在接到團購業務時主動溝通的很少，讓A品牌失去了一些私營大中型企業客戶。針對這種情況，康經理與3家主要大型綜合超市的團銷部門簽訂了合作協議：

協議有效時間：2004年12月1日～2005年3月30日；

協議內容：零售商在協議期間，團購銷售A品牌產品達到12萬元，由A品牌提供價值4500元的韓國旅游名額2名，供零售商團購部門作為對其優秀員工的獎勵：如團購銷售達到8萬元而未滿12萬元，則直接返利3％給店方。

3．加強麥德龍的終端促銷。

康經理選擇了5款團購銷售的主要產品，通過公司KA部協調，簽下了麥德龍12月份及2005年元月份的中下旬共4期端架，開展8．5折特價促銷；為了對客戶產生更大吸引，還提供了30g手霜贈品5000支捆綁上述5款特價產品。

4．動員終端促銷員。

A品牌在全省的零售終端中有300多名促銷員，為了促進零售終端小額團購業務，與促銷員達成共識，每做成一筆超過500元的團購即額外獎勵50元，按成交筆數計算，上不封頂。

為“傳統”團購生產特殊包裝。

A品牌團購銷售的主要產品為洗發水、沐浴露各一款，潔面乳兩款和一款保濕霜，按公司的生產能力，單品達到10000支即可開機生產。為了維持與“勞保公司”的合作，康經理說服公司為上述5款團購銷售的主要產品設計新贈品和外包裝，組合成“團購特供裝”。并與勞保公司協議，只要單品單次訂貨超過10000支，即可為勞保公司生產“團購特供裝”，外包裝不設條碼，不在零售終端銷售。

以該形式專為勞保公司設計產品，區隔于零售終端常規產品，使最終接受產品的團購客戶不容易一對一地進行比較，大大減少了對產品價值的懷疑。勞保公司在不減少利潤的情況下，又能向客戶提供知名品牌產品，當然有推薦A品牌的積極性。

點評

上述銷售工作的調整，看似很簡單，實際上卻圍繞大型零售終端這股團購銷售的新主力，注入了諸多新思考：

1．要激勵賣場，更要直接吸引顧客。

與傳統的經銷商和勞保公司主動出擊做團購不同，客戶到零售終端選購團購商品，其主動性更大。要對顧客產生足夠的吸引，就要在終端團購促銷政策的設計和發布上做足工作。

但是，實際操作時絕大部分品牌都還是走老路子，將團購贈品換算成現金返利或銷售折讓，并沒有通過一定的渠道直接向顧客發布團購促銷信息。而A品牌做到了，它獲得了更多和客戶直接溝通的機會，增加了銷售可能。

2．根據銷售利潤的結構調整政策。

經銷商和勞保公司注重單個產品的利潤率，而零售商團購銷售部門卻重視分品類的利潤率，因為多數大型綜超對其部門的利潤考核是分品類的。比如你完成了食品類團購利潤，卻沒有完成洗化類團購利潤，公司在考核時是要扣分的。因此，為了提升整個品類的利潤率，零售商團購部門比較重視同一品類中利潤率較高產品的推薦，并努力扶持。

例如，A品牌有護膚品和洗發水、沐浴露，在同檔次品牌里，其護膚品銷量大，利潤一般，洗發水、沐浴露借護膚品的影響力也有品牌知名度，但與潘婷、飄柔、舒蕾這類產品相比銷量小、利潤率卻很高。家樂福某店在做團購時，就很重視推薦A洗發水、沐浴露，而極少推薦其護膚品。A品牌針對這家店設計團購銷售政策時，就要把護膚品和洗發水、沐浴露區別開來，重點增加護膚品的利潤率，使其在同檔次品牌中有最大利潤，這樣才能增加整體的團購銷量。

當然，很多超市出于利潤的考慮會推薦新興品牌，這時A品牌調整團購銷售政策，使利潤和新興品牌相近，店方當然會重點推薦品牌認知度強的A品牌。

3．零售終端的內部利益分配體系更復雜。

經銷商和勞保公司的內部利益分配體系只有兩個層面：公司利潤和銷售代表提成。零售商團購銷售部門卻最少存在公司、部門和個人等三個層面的利益分配體系。

在設計銷售政策時，只有照顧到各個層面的利益，才能促進店方銷售產品的積極性。上述A品牌設計的“達到一定銷售量可旅游”交由團購銷售部門作為對優秀員工的獎勵，就是照顧到部門利益和個人業績這兩個重要層面。