重整被荒廢的流通渠道

放棄一個成熟很容易，但要想恢復到原來的狀態，成本巨大，難度極高。

荒了熱地

王老板是T品牌衛生巾在C市的獨家經銷商。

T品牌衛生巾主打中低端市場，主要銷售渠道是在二、三級市場流通渠道和B、C類超市。通過幾年經營，王老板把T品牌做得相當成熟，還打入了當地的強勢連鎖超市。

與其他衛生巾經銷商不同，王老板同時還經銷啤酒和飲料。今年的C市，啤酒、飲料需求極旺，王老板眼見這邊利厚，而衛生巾的淡季又將來臨，就把業務重點轉向啤酒、飲料，放棄了對衛生巾流通市場的精耕，只照看大店。這樣，T衛生巾在C市的流通渠道被荒廢了幾個月。

日月，眼看啤酒和飲料的旺季就要過去，人手閑了下來，王老板計劃恢復運作T衛生巾。

但幾月不見，市場已是風云變幻：各大小終端和二批商對斷貨幾個月的T產品已經失去信心；競品早趁機占領了T產品的網絡。王老板要想重新進人流通渠道，難上加難。

面對即將來臨的衛生巾旺季(秋冬季節增長快)，王老板心急如焚，通過大區經理向廠家反映，說明希望能在8月滲透流通渠道，恢復到原來的市場覆蓋水平。

王老板舍得投入資金，廠家看出其誠意，愿意給予政策，配合其重整被遺棄近半年的流通渠道。公司為王老板提供了幾個新上市的產品，答應借一輛廠車及隨車司機給他使用半個月。我們則以突擊顧問的身份前往，輔助王老板工作。

到達C市第一天，王老板就嘆息道：“現在想重新進人流通渠道，我們幾乎一無所有，完全像新產品開發新市場一樣困難?！?/p>

局面真的如此糟糕嗎?

市場資源絕非一無所有

我們對當地市場做了深入調查，發現：1．C市城區的超市比較成熟，衛生巾市場幾乎被兩大連鎖超市完全占領，小終端根本無法立足。王老板進的那家超市在城區共15家分店，占據強勢地位。

2．所謂放棄的流通渠道其實是指C市下屬的21個鄉鎮市場。鄉鎮雖小，但21個鄉鎮市場的銷量幾乎是城區超市T衛生巾產品銷量的三倍，那里小品牌魚龍混雜。

3．王老板的啤酒和飲料網絡比較扎實，客情關系維系得也不錯。

其實，王老板有很多優勢資源，局面比新產品開發新市場好很多。

1．啤酒和飲料扎實的客戶網絡，很多可以轉為衛生巾的經銷客戶；

2．T產品在城區超市的銷售情況不錯，完全可以起到形象宣傳作用；

3．輔以印有車身廣告的廠車，可以增加客戶對品牌的信任；

4．T品牌雖老化，但還有品牌力度，公司的幾個新品也可煥發品牌生機。

王老板點頭稱是，但仍疑慮重重，于是我們對市場情況也做了一番分析：

1．主打流通渠道的競爭對手雖然比較強，但也有很多弱點，比如在某些區域過度開發終端和二批商，導致競爭激烈，斗價情況較多，某些品牌沒有細致維護終端客戶，只要有縫，對手便可插針；

2．主打流通渠道的產品多為品牌力度弱、質低價低的產品；

3．競爭惡化的區域客戶需要新品對其進行補給，脫離競價苦海。

王老板聽后信心大增，急于和我們商討重整市場的策略。

從最容易的部分切入

我們走訪了幾個鄉鎮客戶，正如我們所猜測的，客戶幾乎都不愿意接受這個斷貨近半年的品牌。有的客戶不信任產品，有的對價格不滿意。有些曾銷售過的客戶甚至堅定地認為；這家公司已經不復存在了。

一天下來，賣力的業務員只做了一個客戶。這種狀況又讓王老板信心全無。

兩天調查下來，我們與王老板重新擬訂了思路：

1．客戶對斷貨已久的產品缺乏安全感，要幫他們重塑品牌信心；

2．由于競爭嚴重，貨架擁擠，不能指望在起步階段把產品線拉得太長，初期應該讓每個客戶銷售盡可能少的單品數，讓客戶快速出貨，建立產品信心，然后再逐漸拉開產品線，由單品向多品發展；

3．從容易的市場和客戶人手，逐漸擴大市場。最容易的是客情好的啤酒飲料老客戶和競爭對手過度開發形成的重災區。

利用王老板的現有資源，我們將復雜的客戶需求情況分為幾類，針對每一類情況設計出相應策略。

1．開發線路：先易后難，先松后緊

(1)重復路線做宣傳。由于開發前期半個月有帶品牌的廠車輔助，應該充分利用其做好宣傳，因為廠車能讓客戶更信任。所以，每天行程路線可盡量重復，讓客戶連續幾天都能看到，重建客戶對T品牌的信任。

(2)借用現有其他產品網絡中的老客戶。王老板的啤酒飲料網絡扎實，選擇部分客情關系較好、可以兼做衛生巾產品的老客戶先打開市場。

(3)開發客戶注意空間距離區隔和產品區隔。由于產品目前還缺乏市場信任，客戶持懷疑態度，因此在現階段應該注意：開發客戶不要過于密集，比如相鄰的兩家絕不同時都開發。要做好產品區隔，盡量避免在現階段出現客戶之間的價格競爭。

2．產品選擇與促銷：以組合拳出擊

(1)形象產品留下好感。

選擇3～5個包裝精良、形象過硬的產品，再加上幾個新品。這些產品質高價高，在開發階段一般無需向客戶推銷，而是利用其作形象展示，打造品牌形象，給顧客良好的整體印象。

(2)低價產品打破滯銷局面。

犧牲單品利潤沖貨架，這主要針對價格敏感的客戶。

設計2～3個賺取微薄利潤的單品，犧牲其利潤空間，主要在開發客戶時推薦用，最大限度地讓客戶接受這其中的1～3個價格沖刺單品，并保證之后客戶能依靠其賺取到豐厚利潤，快速出貨。這樣做的目的是重塑客戶對公司產品的銷售信心。等首次上架的單品銷售一空后，便設法向客戶推薦更多產品，爭取最大限度地占領客戶的貨架資源。

(3)買贈暢銷品，提高客戶利潤。

當下，飲料啤酒旺季還未淡去，我們用暢銷飲料和啤酒做買贈促銷，每進貨一件衛生巾產品(貨款平均在150元左右)送啤酒一件或礦泉水兩件(成本均在12元左右)。當然，贈品成本應加在衛生巾成本內。

這樣的策略并不是簡單的促銷政策，而是利用暢銷產品驅動當下的滯銷品。由于客戶拿到贈品后可以很快銷售轉為現金，所以他們很少將其看成是成本在12元左右的促銷品。他們很容易聯想到促銷品馬上銷售后的金額大小，以及扣除贈品銷售額之后每件衛生巾的成本，從而接受促銷品的誘惑，接受我們的產品。

(4)派送單片試用裝對付“老頑固”。

一些對競品較為忠誠的客戶很難接受我產品，碰到這樣的情況，暫停全面上架的想法，完全變為“初次接觸，做好客情”的思路，派送幾片試用裝，讓客戶對本品牌留下深刻印象，等待二次、三次甚至四次開發的時候，將產品沖上客戶的貨架。

后 記

王老板雖然認為這樣的策略利潤很低，但由于開發階段的利害關系明顯，他也不再堅持。這個策略開始實施，并初見成效。

當然，我們認為：復辟被放棄的市場是不得已而為之的事，公司應該制定嚴格的政策，盡量避免經銷商無故放棄效益不錯的市場。