激勵，不是“高明”的技巧

用高額的獎金、薪水或者引進(jìn)某種新的績效管理制度，并不能持續(xù)地激勵你的員工熱情而有效率地工作。

很多管理者相信“重賞之下必有勇夫”，對某些明星員工或關(guān)鍵職位許以高薪或豐厚的獎金，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)除非不斷地提高薪水、獎金，否則，作用就會逐漸消失。而且，高薪或者高獎金并不能保證這些明星員工對企業(yè)的忠誠，當(dāng)外面有更好的待遇時，他們會毫不猶豫地離開公司。

高薪或高獎金總是針對少數(shù)人的，由此產(chǎn)生的不滿和內(nèi)耗可能深刻地影響公司內(nèi)部的管理環(huán)境。一家持續(xù)數(shù)年虧損的公司，以百萬元年薪請了一個資深的營銷總監(jiān)，而當(dāng)年與老板一起打天下的副總的收入不到營銷總監(jiān)的十分之一。老板希望這位營銷總監(jiān)能夠力挽狂瀾，但是這位營銷總監(jiān)下車伊始就陷入了與副總的內(nèi)耗中。4個月后，副總負(fù)氣出走，并帶走了幾位中層骨干。在長達(dá)半年的時間里，公司沒有辦法推出任何新的計劃。

許多管理者希望通過引入新的績效管理制度來解決激勵問題。一家士氣低迷的化妝品企業(yè)導(dǎo)人了KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核制度，新制度明確了責(zé)任但并未植入動力機(jī)制，員工對老總許諾的年末分紅似乎沒有太大興趣，另一方面由于員工與公司、部門與部門之間互信不足，如企劃部門對自己的工資、獎金要與具體產(chǎn)品銷量掛鉤不理解甚至不滿。很多在明確考核之外的工作沒人去做……

事實上，不好的激勵總是首先激發(fā)員工的消極情緒，而好的激勵總是首先激發(fā)員工積極的精神，比如共同的事業(yè)感和工作榮譽(yù)感，然后再較好地滿足其對物質(zhì)的需要；不好的激勵總是試圖短期內(nèi)刺激公司業(yè)績和員工工作成果迅速提高，而好的激勵則在員工核心能力和公司發(fā)展之間建立起良性循環(huán)，通過不間斷的系統(tǒng)建設(shè)持續(xù)提升員工的核心技能、工作成效和公司的競爭力。

重建共同的事業(yè)感和榮譽(yù)感

很多公司的員工在創(chuàng)業(yè)之初物資匱乏、待遇不高的情況下，卻能煥發(fā)出充沛的創(chuàng)造力和工作熱情；而在公司不斷壯大、收入不斷提高的情況下，卻更多的是懈怠、避責(zé)和灰色規(guī)則。為什么?

筆者曾和某品牌的省級代理商交談，這位代理商多次動情地談起當(dāng)年和公司老板(他其實不算是公司員工)一起“拼搏”的情景，其間有對現(xiàn)在公司業(yè)績下滑和政策的不滿，但很多是對當(dāng)時那種共同的事業(yè)感的懷念。對于企業(yè)來講，沒有了這種共同的事業(yè)感，任何激勵機(jī)制都很難談得上是持續(xù)有效的。

共同的事業(yè)感，事實上就是將員工和公司打造成一個“精神共同體”，令員工為自己的工作感到自豪和滿足。

東莞某小家電企業(yè)股權(quán)重組后引入了新的大股東，新董事進(jìn)入公司后發(fā)現(xiàn)員工普遍抱有強(qiáng)烈的消極觀望心理，對公司存在的問題避而不談。原來，前任老板不喜歡持不同意見者，說真話和有不同想法的人不是離開公司就是選擇了沉默。于是，新董事發(fā)起了一場“講真話”運(yùn)動，首先在大會上表達(dá)了重新啟動公司的信心和決心，懇請每個人說出自己對公司現(xiàn)在和未來的真實想法，然后在辦公樓大廳設(shè)立了意見箱。一個星期后，大多數(shù)員工都在意見箱里投下了自己的意見、批評和期望，新董事由此了解到更多真實的情況和問題，而員工也漸漸相信新領(lǐng)導(dǎo)的熱忱和誠意，開始激發(fā)出新的事業(yè)感。

在工作之外關(guān)心你的員工

有效的激勵是直指人心的激勵。在員工的工作之外去關(guān)照員工，往往更能觸動員工的內(nèi)心，激發(fā)員工對公司的歸屬感和責(zé)任心。

大多數(shù)營銷人員常年出差：孩子上學(xué)問題常常不好解決，遠(yuǎn)大集團(tuán)專門與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商，讓員工的孩子能在最好的學(xué)校上學(xué)，營銷人員大多是20多歲的小伙子，長年出差在外不好找對象，一位好的營銷總監(jiān)就會趁著營銷經(jīng)理們每月集中開例會的時間，和女孩比較多的客戶單位搞聯(lián)誼，一邊總結(jié)工作，一邊解決小伙子們的終生大事；當(dāng)某位員工遭遇突發(fā)事件時，公司積極、及時地伸出援手，并發(fā)動所有員工投入到這種援助中去……這樣，管理者不但會得到一個個忠誠員工，還將在公司內(nèi)部打造出一種“共生感”——讓員工主動投入、自覺高效工作的公司情感。

傳統(tǒng)的激勵強(qiáng)調(diào)的是一種“交換”——讓員工用業(yè)績來交換收入；新的激勵強(qiáng)調(diào)另一種“交換”——將心換心，以“公司之心”交換“員工之心”。

將關(guān)懷觸及員工生活需要的地方，解決員工全身心工作的后顧之憂，讓他們知道公司并不是將員工簡單地看作提高績效的“工具”，而是將關(guān)懷員工當(dāng)做公司應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任。用情感激勵和維系你的員工，員工將報以最大的主動性去承擔(dān)并完成工作。

讓員工對公司承諾

利用員工對公司的承諾，讓員工自覺地努力工作。

管理者總是習(xí)慣用自己的許諾換取員工的忠誠和努力工作，當(dāng)頻繁運(yùn)用這種自上而下的承諾時，員工在工作中的主要視角將是不斷考察管理者能否很好地兌現(xiàn)承諾。

要將公司對員工的承諾和員工對公司的承諾結(jié)合起來：將公司的戰(zhàn)略向員工傳達(dá)清楚，讓每個員工明白公司的目標(biāo)，然后讓員工將個人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)結(jié)合起來，鼓勵員工提出自己的目標(biāo)，并做出公開的承諾。

當(dāng)員工開始做出承諾時，意味著他更加清晰地理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略，在他做出承諾后，他的工作動力就不再單純是管理者許下的承諾，他將開始“為榮譽(yù)而戰(zhàn)”，他被激發(fā)的是內(nèi)在的信心和責(zé)任感，他將為自己承諾的責(zé)任和實現(xiàn)承諾的榮譽(yù)而努力。

幫助員工確定一個合理的目標(biāo)，不要讓他的承諾變成不負(fù)責(zé)任的豪言壯語。每一個承諾應(yīng)該有一個較高的期望值，但每一個承諾都是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，每一個承諾都有明確的責(zé)任風(fēng)險——實現(xiàn)不了的風(fēng)險。

把明星員工和普通員工放在同一臺天平上

明星員工可能是公司的發(fā)動機(jī)，可能是公司核心能力的主要體現(xiàn)者，能創(chuàng)造更大的收益，公司無疑也應(yīng)給予明星員工充分授權(quán)和資源傾斜。

但是，要創(chuàng)造一個讓明星員工發(fā)揮更大作用的空間，首先不能將明星員工和普通員工區(qū)別對待，而應(yīng)該把兩者放在同一臺天平——統(tǒng)一的評價體系上，統(tǒng)一按他們在工作中體現(xiàn)的知識含量、承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的業(yè)績來評估他們的工作價值和利益回報。

當(dāng)明星員工與普通員工的收入過分懸殊，而這種收入并未得到系統(tǒng)公正的價值評估時，直接后果就是造成兩者的對立，甚至員工與公司之間的對立，不但明星員工的作用不能正常發(fā)揮，也使更多員工的工作熱情受到打擊。

明星員工之所以是明星員工，就是因為他在一個公正的價值評估體系中有能力自我凸顯。所以對明星員工的激勵，關(guān)鍵是在公司內(nèi)部建立一個充分體現(xiàn)人才市場價值、體現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、不為管理者主觀左右的人才評價和價值分配體系。在統(tǒng)一了價值標(biāo)準(zhǔn)后，今天的普通員工也可能成為明天的明星員工，有利于在公司內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的自我更新。

可持續(xù)的評估和分配機(jī)制

績效管理體系最重要的核心，一個是評估機(jī)制，一個是分配機(jī)制。

以往我們對一位員工的評價，要么來自直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗或感覺，要么來自其直接的工作成果。但是，前者有主觀偏頗，更導(dǎo)致下屬“以人為本”——以領(lǐng)導(dǎo)的意見為本的工作方式；而決定一個區(qū)域、某段時間業(yè)績的因素很復(fù)雜，后者同樣不能準(zhǔn)確評估員工的能力和對公司的價值。

科學(xué)的評估體現(xiàn)在兩個方面，一方面是靜態(tài)的，看員工處在什么樣的職位上，承擔(dān)什么樣的責(zé)任和工作的知識含量；一方面是動態(tài)的，考察員工的工作成果和持續(xù)取得成果的能力素質(zhì)。比如，對一個區(qū)域營銷經(jīng)理可以用績效改進(jìn)指標(biāo)(反映財務(wù)價值)、創(chuàng)新指標(biāo)(反映營銷活力和潛力)、經(jīng)銷商滿意度指標(biāo)(反映工作有效性和相關(guān)性)和能力素質(zhì)指標(biāo)(反映個人綜合素質(zhì))四個基本指標(biāo)進(jìn)行考核，四個指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)并形成引導(dǎo)關(guān)系。

KPI也好，平衡記分卡也好，最重要的是建立了一種量化評估員工工作價值、引導(dǎo)員工職務(wù)能力發(fā)展的視角。一個科學(xué)的評估機(jī)制，不但面向過去正確總結(jié)和評估員工的工作價值，更面向未來引導(dǎo)和激勵員工發(fā)展出與公司戰(zhàn)略一致的職務(wù)能力；而一個合理的分配機(jī)制，不但公正地給員工利益回報，更在員工和公司之間建立起互信和相互期許。

對員工的分配機(jī)制應(yīng)該充分體現(xiàn)效率和公正，根據(jù)人才的市場價值、公司發(fā)展戰(zhàn)略和個人工作成果給予員工對應(yīng)的價值回報。如果你的員工創(chuàng)造了行業(yè)最好的工作成果，就應(yīng)該得到最好的利益回饋。具體的分配制度可能根據(jù)公司不同而各具特點，但有一點是肯定的：一個堅持低薪的公司或一個苛刻的管理者，將令所有的激勵措施變得虛偽而沒有意義。

持續(xù)、有效激勵的根本，在于努力將員工和公司打造成事業(yè)共同體、情感共同體和利益共同體，它建立在與員工的全面關(guān)系之上，不要嘗試用某一種“高明的”方法或技巧去完成。激勵，是一個永遠(yuǎn)的過程。