提煉實效的營銷模式

營銷模式必須符合企業的戰略選擇，才能推動企業持續成長——營銷模式關系到企業戰略能否實現的核心能力。所以，能否建立實效的營銷模式，取決于企業能否清晰地確定自己的營銷戰略，能否清晰認識到為實現戰略目標而必須關注的關鍵業務，進而持續強化在關鍵業務上的能力，形成適合自己的、實效的營銷模式。

做對事比什么都重要——戰略選擇是提煉營銷模式的起點

以基礎案例中的A、B兩家企業為例，如何才能打造出實效的營銷模式呢?這首先要從其戰略選擇的要素說起。

行業／產品特性。不同的行業有其特有的發展規律，A、B兩家企業盡管都處在食品行業，但是飲料、餅干和膨化食品這三類產品各有不同的運作規律，如果營銷模式不能充分體現出產品的特性，將會產生巨大的矛盾。

飲料是一種流通性、季節性、隨機性、廣泛性、功能性強的產品，必須具備密集型的分銷網絡，達到最廣泛的終端覆蓋；膨化食品則屬于季節性、展示性、休閑性、多樣性、潮流性強的產品，要求形成品種、規格豐富的產品結構，并且在零售終端能夠進行多品種集中陳列展示，為消費者提供足夠的選擇性；而餅干除了具有部分與膨化食品相似的屬性外，還有代餐性的特點，在季節性和休閑性方面比膨化食品稍弱。企業的營銷模式是否實效，就要看是否與這三類產品的特性相吻合。

A企業的銷售網絡以批發市場為核心，最適合飲料銷售，也適合餅干和膨化食品中暢銷品種的銷售，但是對于餅干和膨化食品整體而言卻是不適合的，因為它無法提供充足的展示空間，不能讓消費者進行最大化的選擇。因此，A企業選擇的渠道運作模式將會阻礙產品的持續成長。

再看B企業，它根據不同產品的特性來選擇零售終端的布局和銷售網絡結構，并且對不同的產品進行專業化的管理，這樣的營銷模式就是一種符合產品／行業規律的實效模式。

發展階段。不同的發展階段直接決定營銷模式的特性。

A企業的銷售規模是l億元，是個中小型企業，這種類型的企業往往特別注重對成本的控制，因此在營銷模式上體現的是精簡的特性：銷售人員少，沒有固定的區域銷售機構，總部組織結構也非常精簡，同時主要利用批發市場進行銷售，省去了進入大型零售終端所需的高昂費用。這些措施，保證了A企業的固定銷售成本處于較低的水平，并且管理成本較低，相對容易為企業所掌控。但是A企業營銷模式的弱點在于，企業對銷售網絡拓展的深度不足，不利于形成一個長期穩定發展的市場根基。

B企業的銷售規模相對較大，它不是單純關注對銷售成本的控制，而更加重視在銷售成本和市場控制之間建立一種平衡，以支持企業在未來得到持續、穩定的發展。比較而言，B企業的營銷模式真正符合市場發展的趨勢，因而也更有生命力。

經營理念。每家企業都有自己的經營理念，比如A企業的經營理念是重視控制銷售成本，以較小的投入取得較大的回報，由此形成了依賴經銷商和批發市場的渠道運作模式，而B企業重視市場基礎建設和對銷售業務過程的管理，因此形成了較規范的營銷管理體系，在渠道結構上更有針對性，并在組織結構上提供相應保障，這使其營銷模式更利于企業持續發展。

資源狀況。資源對營銷模式的選擇是個至關重要的前提條件。A企業的資源實力相對較弱，在人力資源和資金上的投入就會相對較低，企業也就傾向于采取精簡的組織結構和銷售方式，相應地營銷模式就較為粗放，市場掌控力較弱。

B企業的資源實力相對較強，自然可以在人力資源和市場建設的投入上加大力度，可以通過設立區域辦事處來強化渠道建設和對經銷商的管控，從而獲得較大的競爭優勢。

綜上所述，首先依據企業所處的行業特性、發展階段、經營理念和資源狀況確定最佳的戰略選擇，進而才能設計相匹配的營銷模式。

見樹又見林——價值鏈分析是提煉營銷模式的核心

提煉營銷模式，基于對企業關鍵營銷業務的詳細描述，當一項或幾項關鍵業務能夠被清晰地描述出來，就意味著企業目前的營銷運作模式已經提煉出來了。如何才能準確描述企業的營銷業務呢?這要從營銷業務的價值鏈分析做起。

價值鏈其實就是一系列營銷業務的運行過程，在每項業務之間都存在著一定的規律，因此對價值鏈的分析，也就是對營銷業務規律性的分析。這要求我們必須跳出某個局部環節，從整體的角度來看待。

當企業將一系列的營銷業務以價值鏈的形式表現出來時，就使不同業務之間具備了內在的聯系，從而可以方便地發現、描述出關鍵業務。另一方面，也只有對整個營銷價值鏈進行透徹分析，才能正確、清晰、完整地描述出企業的營銷運作模式，使模式真正具備可操作性。

價值鏈分析包含兩項內容：一是將所有的營銷業務按順序串成一個鏈條；二是對鏈條中每個環節的具體內容進行分析。

比如，A、B兩家企業都可以按照“提供產品——溝通客戶——分銷產品——促銷產品——銷售產品”的順序將營銷業務串成價值鏈，再進一步對價值鏈各環節的具體內容進行描述。如A企業在溝通客戶環節主要由銷售人員采用出差方式對經銷商巡回拜訪，B企業則是設立區域辦事處對經銷商系統管理，由此可以看出：A企業的客戶管理模式屬于關系溝通型，管理重心高、管理方式粗放；而B企業的客戶管理模式屬于戰略合作型，管理重心低，強調對經銷商的系統服務和支持。

通過對價值鏈的分析，企業可以清晰地看到自己的營銷整體上是如何運作的，成效如何，又可以知道不同環節上的營銷模式及其成效，同時還可以將自己的營銷模式與競爭對手進行對比，從而了解營銷模式的優劣勢，為優化、提升營銷模式提供依據。

在哪里贏得優勢——關鍵業務是提煉營銷模式的重點

在A、B兩家企業按照“提供產品——溝通客戶——分銷產品一一促銷產品——銷售產品”的價值鏈提煉營銷模式時，必須著重關注整條價值鏈中的關鍵環節及每個環節中的關鍵業務。營銷模式的作用并非體現在整條價值鏈中，而是體現在關鍵環節和關鍵業務中。只有在這些關鍵點上形成核心能力，才能贏得競爭優勢。

關注關鍵環節和關鍵業務，目的在于資源投入產出的最大化，也就是要提高資源的利用效率。

對A企業來說，在其營銷模式中溝通客戶、促銷產品是兩個薄弱環節，而提供產品和分銷產品這兩個環節相對較強。那么，A企業要使營銷模式充分發揮威力，就必須持續強化關鍵環節的能力，不斷跟進對手研發產品，同時通過較大的利益空間刺激經銷商廣泛分銷產品。

對B企業來說，它在整個營銷價值鏈中的各個環節都具有實力，并且各環節之間對接較為緊密。那么除了持續強化之外，就要對各個具體環節中的關鍵業務進行優化提升，比如提供產品環節的產品研發、溝通客戶環節的經銷商管理、分銷產品環節的分銷商管理、促銷產品環節的終端促銷以及銷售產品環節的進銷存管理等，通過在這些方面的改善和鞏固，就可以真正構建競爭優勢。

對關鍵環節和關鍵業務的關注，有助于營銷模式的運行時刻處于高效狀態，同時有利于與競爭對手進行優劣勢對比分析，不斷強化自己的優勢領域，從而確保在關鍵環節建立核心競爭能力。