１９９９年的警示

1999年2月，當時的超市還沒有露出現在的“猙獰面容”，但是已經體現出較高的成本壓力和資金壓力。面對已經早上升趨勢的現代超市，M公司的區經理和部分省區經理進行了一次在當時頗為領先的討淪：如何面對現代超市這一新型渠道?

討論沒有持續多長的時間，結論是M公司將繼續堅持“經銷商＋當地派駐直銷隊”的渠道模式。惟一的改變就是M公司將支持經銷商更多地與現代超巾打交道：所有在超市銷售的產品將給予1％的額外獎勵。

但M公司同時強調：傳統渠道與現代渠道的銷售比例在中國內地的絕大多數地區以7：3為最佳比例，以避免經銷商過于強調超市渠道而荒廢已經成熟的傳統渠道。因為當時有人預測以批發市場為主的傳統渠道將迅速衰弱，而M公司認為：雖然現代渠道必將在內地發展壯大，但傳統渠道還將長期存在，其市場份額在很長一段時間內將保持在60％～70％。

此次探討之后，M公司開始強化其在內地市場的品類管理政策，嚴格渠道間的產品品類區隔，并迅速在現代超市投放四個專門設計的產品規格。但M公司一直在告誡其經銷商：要重視現代渠道的發展，但不可盲目跟風，否則將削弱乃至喪失其在渠道上的談判地位。

1999年，M公司預言廠中國渠道的未來。可惜，作為一家歐洲家族企業，低調而務實的風格僅僅讓這個警示成為了一小部分銷售精英的工作智慧。那段時間與M公司合作密切的大多數經銷商接受了這個警示，他們市的很大一部分至今依然是雄霸一方的商貿精英。

站在2005年7月回首這6年又5個月的風云變幻，超市巨人的茁壯成長，給制造商和經銷商帶來的是前所未有的麻煩乃至威脅。在中國大地上此起彼伏的超市倒閉、拖欠供應商貨款事件，不但愈演愈烈，而且有大型化的趨勢——從百萬級向億級發展。供應商對連鎖零售業的看法，已經從生意場上真真假假、虛虛實實的談判性抱怨，變成了被下套欺詐之后的血淚控訴。供應商從連鎖零售業崛起的供應鏈變革中體會到的，已經從生意難做、利潤下降，變成風險高企了。

值得注意的是，同樣作為超市的供應商，由于擁有的市場資源相對薄弱，經銷商的處境比制造商更為艱難。當他們正忙于應付普遍的廠家扁平化和連鎖零售商進場費的時候，突然發現做某些連鎖賣場的供貨商已經變成了一件不業于賭博的高風險職業。

風險的增加來自兩個方面：一是超長賬期和有限回款給經銷商造成的現金流緊張，繃緊的資金鏈條直接危及經銷商的正常發展；二是超市倒閉造成的經銷商呆壞賬和利潤損失，這直接關系著經銷商的生處存亡，以及他們作為一個商業組織存在的意義。

當然，機會和風險，收益和成本，本來就是企業發展必須平衡的兩個根本矛盾。只是對經銷向來說，這個問題從來沒有因為外部環境的惡化，變得如此嚴峻過，甚至成了行業性難題。

“做是找死，不做等死”，是經銷商束手無策的沮喪寫照。但是要知道，候鳥在季節變化時總會選擇適合自己生存的棲息地，只有懶惰的寒號嗎在寒冷的冬夜發誓“明天再壘窩”；精明的經銷商總是把握恰當的機會并積極規避風險，只有愚蠢的商人才坐等行業的規范。在任何行業性危機中，活下來的只屬于直面困難、積極尋找解決方法的企業!

在以下的每題中，我們將按照當下對策到遠期戰略的順序，與大家共同探討行業低谷期的生存法則。