有千日做賊的，就要有千日防賊的

俗話說：只有千日做賊的，哪有千日防賊的。可眼下中國現代零售業正流行著“千日做賊”法。或計某些零售業者在一開始的時候并沒有想著供應商的資金，但入行一久，發現生意居然還能這么做，難免“近朱者赤，近墨者黑”，難免“不拿白不拿”，走上了“賊道”。

對于任何企業來說，錢，都是不夠用的。就這點資金還不夠自己周轉的，卻老被別人惦已著，終歸是人不爽。形勢所迫，經銷商不能再怕“千日防賊”的麻煩。超市經營風險控制系統(客刻跟蹤管理和財務預警)，是你必須養的“看家狗”。

客戶跟蹤管理系統

經銷商不一定要進入所有的超市，但是應該努力做好每個已進入的超市，因此很多經銷商都成立了專門的商超部管理超市。但這個部門往往長于進場談判、業務跟單等工作，卻疏于客戶跟蹤管理。

1．前期了解。

進入超市前，應從外部了解具背景、經營狀況、同類產品進場條件和銷售狀況、同行的貨款回收狀況等，特別是準備進行買斷的終端，更要進行綜合評估。

雖然獲取對于在賣場的資料有一定的難度，但是只要肯多做一些細致的工作，如通過對手的銷售人員、賣場買手、行業聚會等，都可以了解到一些有用的側面資料，然后加以分析，從每一個資訊的細節工分析潛在的風險。即使最終認為這個風險是值得的，也要考慮盡量減少風險的危害度。

2．進入后的信息跟蹤

進場后，要馬上建立終端管理表格，并及時更新：

(1)進銷存統計表：終端的銷售與庫存狀況。

(!)終端檔案表：此表很多公司都做得很簡單，只有客戶名稱、地址、主要聯系人(一般為采購)等內容。這遠遠不夠。客戶資料應該盡可能詳細，聯系人應該函蓋該終端的所有部門。

(3)終端分析表：應行銷售的橫向與縱向對比(本品和競品的銷售分析)、回款與應收、SWOT分析等內容。

為保證上述資料的真實和時效性，應該對所進入終端實行單店管理：每個店都有專人跟蹤管理，嚴格其拜訪計劃，把終端客情、回款、對手資料的收集作為重點考核。如果是上了導購的終端，尤其要注意收集導購在終端獲得的第一手信息。

例如有一次我公司的一個超市導購通報說某對于撤掉了導購，業務員迅速進行跟蹤了解，原來是對手曾“溝通”得非常好的采購總監離職了。我們馬上意識到該終端可能要出問題，于是便開始控制在該終端的庫存，并立即與超市財務部門協調已經到期的貨款。

由于處理及時，在該超市盲布停業時，我們的應收賬和庫存商品相符，基本沒有什么損失。

3．持續分析，果斷決策

對終端的分析要經常連續地進行，而不是偶爾為之。

筆者曾要求業務員在每日例行拜訪超市時至少與導購員聊天15分鐘，因為不論哪方面有風吹草動，都可能在賣場表現出來，導購員必然從消費者和對手身上有所察覺。

財務預警機制

有的超市結款看起來也還不錯，雖然每次結得小多，但是每次都有結。突然有一天超市消失了，經銷商在對賬時才發現：所結的款項僅為總送貨單的20％而已。這表明經銷商在財務管管上缺乏一種有效的預警機制。

財務預警機制是公司內部財務管理程序對公司各種經營行為的風險提醒制度，當某種經營風險超出了沒定值，它就會自動報警。

就管理超市而言，財務機警機制包括兩個方面：是終端銷貨的總資金風險與公司的承受能力管理；二是單個終端的應收賬款管理。

經銷商T公司是這樣建立自己的財務預警機制的：

第一步：確立公司總應收賬款上限

應收賬款上限＝(流動資金數額—必要的庫存金額—常規進貨款項預備—其他＋常費用開支)＊安全系數85％然后通過“管家婆軟件”，進行控制：

□當應收賬款總額在上限額度的60％以下時，所有的山貨開票都正常運行；

□當該數值為60％～80％時，每次開票會有黃色信號提問：應收款數額過大，還要繼續嗎？

□當數值為80％～95％時，每次開票會有紅色信號提問：應收款數額太大了，還要繼續嗎?

□當數值為95％以上時，系統拒絕開票，并顯示：對不起，應收賬款已經接近上限，請及時收款。

第二步：建立信用標準

T公司根據自身的特點，結合自己在市場方面的長短期目標(如為達到一定的市場占有率而放寬信用政策)，制定了一套針對不同終端的信州標準，并將其分成A、B、C三個等級：

A級客戶的信州基礎最好，產生壞賬的可能性較小，對這類客戶應加強溝通和聯系；

B級客戶信用基礎一般，有可能產生壞賬，應加強管理，密切注意客戶的付款情況。一旦發生拖欠，應及時與對方取得聯系，了解無法正常付款的原因，采取相應的對策。若是良性原因，可以給予對方一定的寬限；若是惡性原因，則立即停止對其發貨，并派專人催款。

C級客戶信用基礎較差，是管理的重點，應嚴格執行信用標準，密切注意客戶的經營情況、償債能力。一旦對方的財務、經營情況出現惡化，應立即作為重點，采取相應的收賬對策，并隨時做好清場的準備。

A、B、C類客戶根據銷售基數(月銷售額目標)和風險等級，經分析后確定的應收款額上限標準分別為8萬元、5萬元、3萬元，則：具體每個終端的應收款項上限＝最近3個月的平均月銷售額／銷售基數(即上述分級時制訂的終端等級月銷售目標)＊對應的終端等級上限標準。

同樣，在每個終端的應收款項達到一定程度時，“管家婆”均會進行提示。

第三步：客戶對號入座

在確定具體終端等級時，T公司財務部和超市部要一起考察以下幾個方面：

1．終端的資信程度(通常決定于五個方面：信用品質、償付能力、資本、抵押品、經濟狀況)；

2．雙方合作情況(客情關系、對本公司產品的支持等)；

3．同行業競爭對手的情況；

4．終端對銷售額的貢獻權重。

一般新進終端的級別都在B、C類。而只有財務部有權決定終端的等級是升還是降。

第四步：應收賬款管理日常化

T公司的財務部建立了應收賬款賬齡分析表，將客戶的欠款情況按超過付款期限的長短進行統計，并及時通知商超部具體業務人員。

每月終了，T公司都要求業務員與終端核對賬目，及早發現潛在的問題，如貨品質量、發票是否收到等等，以免貨款到期時客戶提出這樣或那樣的問題，如要求退、換貨等。一旦出現問題，及早解決，并做到賬日清晰，責任人清楚，為結款掃除障礙。

每月做一份應收賬款分析表，綜合分析客戶的信用品質變化、付款期限變化，及時在業務員例會上公布各終端的經營、結款情況等，并及時向主管經理報告。

第五步：用制度強化銷售人員的風險意識

雖然T公司的銷售人員仍然按照銷售額計算提成工資，但他們比以前更加自覺地重視回款，對終端的跟蹤管理也更加到位。為什么呢?

因為財務部門通過出貨開票控制著整個物流系統的起點，如果應收賬款過大，就可能出現不發貨的情況，直接影響銷售人員的業績。另—方面，財務部在核算業績時，只有結款了的銷售才算是有效的，銷售人員自然對賬款更加上心。