行業性低谷蘊藏著觸底反彈的最佳機遇

面對渠道變局，經銷商們的態度可以分為5類：

有人抓住了機遇，建立了新的盈利模式，迅速從弱小走向強大；

有人看到了機會卻力不從心，或面對機會決心不足、心存疑忌；

有人看到了變局卻只知道那是危機，不知那里藏著機會，徒然怨天尤人，感嘆“做是找死，不做等死”，束手無策；甚至做出類似堂吉珂德似的“英雄主義”舉動，企圖抗拒大賣場等新型零售業態，抗拒渠道合作的新格局；

有人面對變局誤以為“不過是過渡期、不過是行業性低谷”，心存僥幸，以為風雨過后必然就會有彩虹；

更有人則遲鈍、麻木，茫茫然不知變局的發生。

變局的實質是什么?

“變局”出現的關鍵，是“價值鏈”中部分與經銷商有關的工作正在貶值；而一些正在被高度重視的、正在增值的、經銷商可以大有作為的工作，又沒有被識別。

在商品短缺時代，產品“覆蓋率”、“接觸面”幾乎就是“銷售量”、“市場份額”的同義詞，擁有資金實力與網絡的經銷商自然舉足輕重。而在市場競爭白熱化的今天，經銷商所擅長的分銷、物流，不再是業績提升的關鍵因素，而大型零售商則更喜歡新型物流商：他們掌握了新型的信息技術和管理技術，在物流成本、貨品安全損耗、供應及時性等方面都超過傳統經銷商。而資金實力與網絡也不再重要，因為“品牌推廣”已是業績的最關鍵點，甚至當產品沒有解決“消費者愿意購買”問題時，資金實力與網絡物流能力反而是個包袱。

與此同時，零售企業也在積極應變。

零售企業之間的競爭點，最早是地頭(輻射能力)競爭。但這一競爭點已經意義不大。你可以看到在同一地段，慘淡經營的虧損門店與人流如織、業績驕人的終端犬牙交錯，兩家“無可奈何花落去”的售點之間，夾雜著“幾家歡樂”的繁榮。

第二階段是降低交易成本的競爭。如直接向廠商進貨、以OEM方式培育自有品牌。

第三階段是細分市場，依據顧客定位來培育核心供應商，實現采購結構差異化。如伊藤洋華堂的日本精品就是多，家樂福的法國貨比沃爾瑪品種全、價格低。零售企業間的競爭演變為價值鏈的競爭(包括核心供應商、廣告公司、人才等)。

在這樣的格局下，經銷商路在何方?

引用美國西北大學凱洛格商學院stern教授的總結，就是：“以分銷業務為主”的經銷商，轉型為以“營銷服務為主”的渠道服務商。

在內地，許多新型的“經銷商”，如“采購代理商”、“品牌運營商”、“促銷服務商”，紛紛應運而生。

廣州Y貿易公司就是新型渠道服務商之一。它是深圳萬佳百貨等大賣場的“采購代理”，幫助大賣場發現有增長潛力、但廠家推廣力度不足、愿意給出高價差的產品，并提供推廣服務。

例如，他們通過考察正遭遇困難的藍帶集團，發掘出其最有潛力的子品牌藍寶啤酒，使它在不知名的情況下在萬佳等大賣場暢銷，成為該連鎖賣場的啤酒第一品牌，總銷量超過藍帶15倍。

劍南春旗下品之味酒與上海家樂福、廣東萬佳等大賣場也是這種模式：沒有任何費用，沒有貨款風險，享受超市的大堆頭等長期服務，成為其賣場內的第一品牌。

只有物流能力的普通供貨商，當然不在零售商的興奮點之內。即使給了進場費、忍了賬期，也不被重視。

經銷商們，明白了嗎?零售商要的是兩類產品：

□歡迎那些有名氣、能帶來人氣、給臉上增光添彩的產品。這些產品自身銷售能力強，或是品牌驅動力強。這種產品需要的經銷商，僅僅是“搬運工”；

□也歡迎那些市場價值被低估、有潛力而又不為人所知、但能帶來豐厚利潤和總成本競爭力的產品。這種產品需要的經銷商，必須具備“經營”的能力，而不只是“排水管”。

如果你兩者都不是，你就沒有價值，就難免被輕視，進場費、拖款等無一能免——反正你沒有價值，零售商拋棄你沒有轉換成本。你想做就得接受苛刻條件，你不做也影響不了零售商的業績與競爭力。

反觀那些新型渠道服務商，卻風頭正勁!如廣州Y貿易公司，沒有網絡，沒有資金，只有點兒智慧，卻得到幾乎所有國際大賣場的關照，獲得廠家和“渠道投資商”給予的幾萬倍于其自身資產的信用額度，獲得超高速的發展。

現實使我們不得不相信：其實經銷商業態沒有危機!經銷商正處于有史以來最好的發展階段!沒有價值的經銷商們，你們還要怨天尤人嗎?

病樹前頭萬木春

由于市場形勢變化，廠家和零售商認為傳統經銷商的資金、網絡等資源的作用被高估，把經銷商“打回原形”。因此，經銷商必須從“驅動力”、“價值”的層面重新思考自己的定位，重新研究廠家和零售商的興奮點，而不是抱怨別人“太黑”，幻想著“使李將軍遇高皇帝，萬戶侯何是道哉”。

由于產品和品牌形象同質化，廠商的興奮點已經從“物流”轉移到“驅動”上來；由于輻射力和管理成本競爭的激烈化，零售商的興奮點已經轉移到“采購結構差異化”、轉移到那些價差大而銷量也大的“特有暢銷品”上，所以經銷商可以有以下發展方向：

1．營銷商：他們是區域終端資源與其他社會資源的經營者，而不是“搬運工”。廠家給予他們豐厚的利潤，但要求他們承擔部分“渠道經營”責任。如煙臺長城葡萄酒的小部分經銷商，金劍南的經銷商。

2．采購服務商：如廣州Y貿易公司，可以沒有網絡和資金，但必須具備業績驅動能力，擁有策劃智慧和媒體資源。

3．發展商：為渠道各個成員提供資金、擔保等服務。

4．物流商：如寶潔、可口可樂等大品牌的經銷商，不僅車輛眾多，而且成本控制技術領先于普通經銷商。

5．品牌運營商：買斷品牌、獨立經營的經銷商。如云峰酒業、金六福等公司。

6．促銷服務商：專門從事促銷服務。如廣州某葡萄酒促銷服務商，旗下促銷小姐達到1萬，為幾十個品牌在上萬個終端提供促銷服務；廣州某醫藥保健品公司，在珠江三角洲的5000個最好的藥店長期駐扎促銷員，隨時等待藥廠的“進入”。

總之，渠道中間環節的定位變化，意味著經銷商群體的重新洗牌：有人要死去，即使資金雄厚、網絡龐大：有人會發展，即使目前還很弱小。