零售服務設計：制勝之道的艱難選擇

零售店不僅是為顧客提供商品的場所，同時也是為顧客提供相關服務的場所。

那么，零售商究竟該選擇什么樣的服務項目?該服務要達到什么樣的質量水平?這時就需要零售商考慮以下三個主要因素。如果僅憑幾個人簡單設想，就貿然開設項目，往往是得不償失。

目標顧客的服務期望與承受能力

理想服務和適當服務

零售商提供服務的目的，就是要讓目標顧客接受并提高其滿意度。因此，了解目標顧客對服務的實際期望是服務設計的起點和關鍵。但這一點常常被忽視，我們最常見到的決策方式是：

當管理者聽到顧客有什么抱怨，或者相隔一條街的競爭店開設了什么服務項目，就趕緊去實地考察一下，馬上照樣“拷貝”一下。

事實上，你的顧客真的需要這種類型的服務嗎?要知道，顧客對于零售服務有幾種不同的期望：

第一種叫理想服務，這是顧客期望零售商能夠提供的服務項目和質量水平。當然，由于現實條件的限制，或是由于競爭不充分而顧客沒有選擇余地時，顧客往往不得不承認自己的理想服務期望也許是不現實的。

例如當一個擁有3000戶居民的大型社區，周圍5公里內只有一家賣場時，那該零售商就沒有必要提供太高檔的服務，例如客單價達到多少可免費送貨等。

這時，顧客對可接受服務的門檻有另一個低水平的服務期望，這個低水平的服務期望被稱作適當服務。適當服務是顧客可接受的最低或最起碼的服務水平，反映了顧客相信其在服務體驗的基礎上可得到的服務水平。

例如，壟斷型的賣場至少可以幫助創造高客單價的老人送貨，這非常有助于培養社區口碑(老人是天然的消息傳播者)，以便在將來有競爭店時留住一部分忠誠顧客。

容忍區域

在理想服務與適當服務之間，存在一個差異范圍，這一差異范圍被稱作容忍區域。如果一個零售商提供的服務水平低于容忍區域的下限，即降到顧客可接受的適當服務水平之下，顧客將感受到挫折并對商店的滿意度降低。

例如，當顧客在超市排隊付款時，大多數顧客對排隊時間可接受的范圍大約在5分鐘～10分鐘之間，假設排隊付款能在這段時間內完成，顧客也許就不會對等候有意見。

如果顧客在一家超市排隊付款時間總是在2分鐘之內，他可能注意到這項服務并判斷其為優秀的服務；如果該顧客在另一家超市排隊付款的時間超過了10分鐘，他(以及大多數排隊的其他顧客)開始抱怨并不停地看表，有些顧客甚至會棄商品離去。

一些注重服務質量的商店會時刻關注顧客排隊的時間及顧客丟棄商品的購物籃，從而判斷收銀員的收款業務是否達到顧客期望的水準。

零售商在設計服務時，不僅需要弄清楚顧客的服務期望，還需要弄清楚顧客對服務的容忍區域。適當服務是零售商必須提供的，如果適當服務缺乏將會導致顧客流失；理想服務對于一般的零售商而言不必強求，但以服務作為競爭優勢主要來源的零售商則需要提供優質的理想服務，這樣有助于強化顧客忠誠，提升企業形象。

多個角度的考量

需要注意的是，有些服務對某些零售商或許是適當服務，但對另一些零售商則可能是理想服務。

例如，送貨對家具店而言是必須提供的，而對于普通的超級市場則可能是理想服務。不同業態和不同競爭戰略的零售商店，顧客對其服務期望是不同的，這就是為什么從顧客角度看，貨倉式商店雇傭為數不多的雇員就能使顧客感到滿意，而在中高檔百貨商店里，許多穿著禮服、彬彬有禮的服務員也不一定能使顧客滿意的原因。

即便在一個門店里的不同品類，也有這種情況：

1．一般情況下，食品、百貨等普通產品，除非顧客需要(產品咨詢或提供服務)，應給予顧客充分的購物自由。也就是說，不要輕易打擾他。

2．大小家電、化妝品、醫藥品、鐘表、家居裝飾品、服裝鞋類、床上用品、高檔煙酒、熟食等品類則需要向顧客推介、說明的商品，顧客期待你的專業知識，如果你告訴他的超過他的預期，效果將是非常好的。很多保健品廠家的促銷員其實也就是在利用這點。

此外，不同的顧客具有不同的容忍區域，一些顧客的容忍區域較窄，他對零售商提供的服務水平會比較挑剔；而一些顧客的容忍區域較寬，他對零售商偶然出現的服務差錯也能接受。一般說來，知識水平高的顧客更關注態度等虛的服務，而知識水平低的顧客關注帶來實惠的服務。

零售商在設計服務時，不僅要考慮顧客的服務期望，而且還要考慮顧客的經濟承受水平。目標顧客的收入水平不同，顧客愿意支付的價格也不同，零售商可以提供的服務也不同。

如果零售商由于提供服務而導致商品出售價格較高，目標顧客寧愿放棄需要的服務，接受較低的商品價格，在這種情況下，該項服務就不是顧客的需要。

當然，零售商必須考慮競爭對手提供的服務，并分析是否隨競爭者一樣也提供這些服務或類似服務，或者是否應該比競爭對手提供更高質量的服務，或者用比較低的銷售價格來取代這些服務。例如現在各個城市的大賣場都在競相開辦免費班車，就是因為有些店的動線被其他店所截斷，而不得不開班車。

服務項目的經濟效益及其成本

一項服務應該直接或間接地促進銷售，而不能完全與銷售無關系。從右圖中我們可以見到某項服務對銷售量的影響。

其中：

A線表示銷售量與該服務項目的服務水平無關或相關程度很小；

B線表示該服務項目的服務水平與銷售量呈線性關系，提供該項服務會相應增加商品銷售量；

C線表示增加該項服務在開始時能夠促進銷售量的增長，但繼續增加服務項目，銷售量增加緩慢，甚至停止增長；

D線表示在一定的范圍內提高該項服務水平對銷售量的影響很大，而當該項服務處于較低或較高水平時，對銷售量影響都很小。

事實上，這樣的曲線一線人員憑POS數據和日常經驗就能得出，但卻很少有人來做分析。

零售商提供每一項服務，都需要付出一定的成本，因此，管理者必須仔細設計自己的服務項目，并計算這些服務成本需要產生多少額外的銷售額才能得到補償，并據此設計服務水平。

比如，如果為顧客提供的某項服務，每年預計要增加2萬元的服務成本，而商店的毛利率為20％，那么所提供的該項服務必須能夠促進銷售，使銷售額至少增加10萬元，這項服務才是有效益的。這里，關鍵的判斷標準是增加或取消服務項目的經濟效果。

遺憾的是，目前本土企業中，很少有人研究各項服務的利益／成本關系，而只是根據感覺增加服務項目，當服務項目增加而導致經營費用顯著增加時，便隨之將商品價格提高。這正是零售輪轉理論所提到的零售組織不斷地從“三低”(低費用、低毛利、低價格)政策轉向“三高”(高費用、高毛利、高價格)政策的原因。

服務的終止

當零售商發現有些服務是無價值的服務，或公司無力承擔該項服務的高成本時，這項服務可能不得不終止。

然而，零售商可能會面對這樣的情形，一旦其服務形象已經樹立起來，顧客可能對任何服務的減少都會產生消極的反應。此時，零售商最佳的策略是：

*直截了當解釋為什么終止該項服務，并告訴顧客他們將從商品價格下調中獲得利益等。

*零售商也可以選擇中間策略，先解釋成本壓力(例如服務材料費用上漲)，然后對先前的免費服務收費，允許那些想要服務的顧客繼續使用。