別在一棵樹上吊死

數字解讀：超市風險將越來越大

AC尼爾森2005年《購物者趨勢調查》及中國零售市場研究結果顯示，盡管現代零售業態的快消品銷售額達到了130億元人民幣，占全國銷售總額的1／3以上，但超過60％的份額仍然被傳統業態把持著。

同樣值得注意的是：現代零售業念在2004年門店數量增長了35％，大大超過了銷售額的增長(但這35％的增長卻只讓雜貨鋪等傳統、帳態降低了1％的快消品銷售份額)。其中：接后果是：現代零售業態的單店銷售額比2003年下降了10個百分點——大賣場下降8％，標準超市下降7％，便利店下降18％。

單店銷售額的下降對應著什么呢?其潛臺詞可能就是：在超市的投入產出比越來越低了。門店數景的快速增長又意味著什么呢?必然是門店間的競爭更趨激烈，門店的關停及連鎖體系的倒閉將越來越頻繁。

如果再加上擴張過快、多元化投資等帶來的零售業資金鏈斷裂的風險，并結合外資零售業正加快滲透二、三級市場的進程來看，那么我們就有理由相信：在未來的三、五年時間內，中國零售市場將會掀起更大、更持久的倒閉潮。如果仍然按日前的路子走下去，將會有更多的經銷商、制造商血本無歸。

控制超市生意的占比

如果經銷商手上握有幾個強勢品牌，或許能在賬期、通路費上爭取到更有利的條件，但大部分經銷商手上有的只是二、三線品牌；組織供應商聯盟對抗超市？如果聯盟沒有足夠多的成員、且大多數成員不能步調一致、共同進退的話，暫時還是別對它寄予太多的希望；提高談判技巧?一旦碰上占自己生意50％的超市，再高超的談判技巧也沒了底氣，只得言聽計從，默默承受，暗自隱忍。

或許你終能找到一些應急的對策，但超市高風險的局面長期內都不會有改善，跑得了初一，你還能躲過十五?

因此，經銷商必須做好打持久戰的準備，在一個長周期內把生意風險降下來。

俗話說：不能把雞蛋放在一個籃子里。同樣，經銷商要控制風險，就要把超市生意在自己總生意中的比例，控制在一個合適的比例上。

如果你做的是快消品，那么這個比例和目前超市在快消品銷售總額中所占的份額保持一致(即1／3)，就是一個比較合適的數字。

要做到這點，經銷商就要調整渠道結構，把超市之外的渠道做得更深更細，降低超市的生意占比，才能在與超市的談判中更加堅定地堅持原則，當斷則斷。

怎樣進行渠道結構調整?

記住六個字：深度、寬度、精度。

1．深度：

如果我們在夫妻老婆店的鋪貨上架率還比較低，那就投入更多的精力覆蓋空白網點；如果我們的產品適合向地縣級甚至是鄉鎮級市場滲透，那么通過大批發渠道找二批商也好，組織力量突擊鋪貨也罷，堅決沉下去。

2．寬度：

這是指開發新渠道。比如，隨著經濟開發區的增多與成熟，越來越多的目標顧客“蜷縮”在企業內吃住消費，企業的食堂及內部雜貨店就可能成為我們的目標渠道；目標顧客在餐飲場所消費時也日益重視瘦身與保健，茶飲料、減肥飲料、中草藥配伍的飲料就能在餐飲渠道找到機會；我們可能還會發現，自己手上的某些產品竟然做直銷、團購、會議營銷也有前途。

如果這些渠道的投入產出比經過核算還可行的話，為什么不開發它們、占領它們?

3．精度：

一是在有效渠道及網點上精耕細作，將其中的潛力店做到銷量最大；二是要淘汰無效及低能網點，維護有效渠道和網點，別“揀了芝麻丟了西瓜”或“眉毛胡子一把抓”。

當然，對多元渠道及銷售網點也要進行事先的調查、摸底與評定，畢竟，超市之外的渠道同樣也存在呆壞賬風險。事前預防要比盲目擴張觸霉頭之后再收縮戰線來得明智。