為什么規范管理卻失敗了？

失敗的規范化管理

深圳某經銷商為了保持對同行的競爭優勢，聽從咨詢顧問的建議，從外面聘請一名外資制造商的大區經理李生作為公司總經理，并授予該職業經理人完全經營權力。

李生赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結論：公司管理缺乏規范，隨意性大。李生向老板報告自己將先在公司的規范化管理上革新，老板表示贊同，也認為管理規范勢在必行。

李生牛個月內起草了十幾個管理文件，包括業務、財務、庫管、車隊、內勤、人事等各個崗位。老板審閱批準，并在執行動員會議上向全體人員表明對李生的支持態度。

但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。

一業務代表說，深圳地界那么大，每天規定早晨要到公司報到，報到后再到客戶那里談業務的時間就不夠了，一天僅工作半天時間。下午還得到公司填當日報表，做完報表都6點多，回到家幾乎8點多。人累不說，工作還沒效率。

財務說，公司出臺的對賬制度是不錯，但客戶那里卻不愿意?？蛻粽f憑啥要按你們的制度辦。業務跟財務講，若是賬再對不好，下個月肯定回不了款。

庫管和車隊隊長干了一架，因為車上有一批退貨，庫管認為沒有總經理簽字同意，不讓入庫。車隊隊長說這貨是下班前才接到業務通知，運回時總經理已下班，貨放在車上過夜不安全，先入庫暫存，明天再辦批準手續。庫管不敢違反公司的規定：沒有正式批準手續，任何物品不得入庫，違者按500元一次處罰當事人。車隊隊長覺得這不公平，萬一在車上把貨丟了，損失由他個人賠償。公司規定：貨在車里，所有損失均由車隊責任人承擔。

內勤抱怨辦公費用和電話費超標要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。

這個公司是老板白手起家做大的，他也熟悉公司各個崗位存在問題。他認為任何改革都會傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價還是要承受的。

3個月過去了，事態并沒有好轉。10個業務員，有7個提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒老板事情不能做絕。老板做財務經理的妹妹跟老板說過幾次，因為總經理要求賬務處理必須按國家財務政策辦，財務費用和稅額月月上升。

老板終于坐不住了，找李生談話。

李生不認為這些問題出現是壞事，稱他原先任職的外資公司就是這樣做不也很成功嗎?只要再堅持到年底，大家就習慣了，公司經營就會正常發展。

老板娘一拍桌子，對老板說：再這么下去，用不著到年底，公司都散了架。

結局是李生走路，公司按之前方式運營。

類似上面這個案例的現實情形一定不在少數。盡管改革者的出發點都是正確的，但結局卻往往事與愿違。我們注意到有一些經銷商企業已經嘗試著將自己的組織管理規范起來，這是好事，但由于推行的方式過于簡單強硬，堅持時間長了，將規范管理演變成獎懲制度的單一行為。

規范的應該是意識

我們認為規范的核心是意識，是從上到下，從里向外，從己及彼的過程。僅是堅持一項或幾項制度就視為規范化未免太形式主義。

首先，經銷商與制造商或現代零售商相比，組織規模要弱小。經銷商組織最有利的特點就是反應靈活、快速。規范式管理如果管理程序設計不合理，往往傷害到執行的效率。“棄之所長，取之所短”恐怕是大家都不愿意見到的。案例中李生的做法明顯有生搬硬套之嫌，對實施對象或組織基礎考慮不周全，幾乎就是對原來的全盤否定推倒重來的粗暴做法。

我們建議如果是一個新生的經銷商組織，可以從經營的一開始就采用類似李生推行的這套管理規范。如果是一個有一定經營規模和發展歷史的經銷商組織，我們建議還是從局部開始修正，漸進式推進。

其次，從經銷商發展的歷史基礎來說，人性化管理更容易在經銷商組織中得以實現。在中國社會普遍缺乏信任的前提下，貿易型組織中的員工很少能夠對組織建立遠景。然而中國社會傳統又是很尊重人情的，因此多一些人性化少一些制度化是有助于經銷商組織中有個性的員工發揮才干，為組織貢獻更多收益。還是那句老話：員工出問題，一定是領導首先有問題。

再次，溝通方式中一對一的效果最佳。經銷商組織人員數量少，分工簡單，一對一溝通最有條件進行。我們建議經銷商組織少去對溝通方式和途徑進行規范，讓溝通變得隨時、便利。李生盡管是銷售行家，但做制造商的銷售和做經銷商的銷售又有所不同，這容易造成溝通上的障礙。假如當初李生用好溝通技巧，采用引導的方法讓下屬提出革新的建議，再匯總整理，可能結局要良性得多。

對于經銷商組織來說，規范是或遲或早必須經歷的，但前提是要從基礎出發，注意實效，千萬不可追求形式上的完美。規范不是做給外人看的，而是要讓所有人都能感覺到它的存在。

編后：

經銷商是否需要規范化管理?是否需要我們所說的那種企業化的規范管理?似乎還有待于進一步證明。

因為還沒有拿到完整的國內經銷商統計數據，我們可先以美國市場為例。有資料顯示：在美國，按照銷售額來劃分，所有經銷商中約有91％的銷售額不足100萬美元，而只有9％多一點的經銷商擁有或者超過100萬美元的銷售額；按照經銷商雇員數量所做的調查表明，只有極少數經銷商擁有大量職員，2％經銷商擁有100個以上職員，將近70％的經銷商只有不到10個職員，因此雖然存在巨型經銷商公司，但絕大多數經銷商還都是小型私人的家庭式操作單位，小型經銷商占據經銷商中的多數。

這個資料中的數據比例應該比較適用于國內的某些區域市場。它提醒我們，如果70％的經銷商只有10個左右的雇員，那么他們將很難達到我們對財務、庫存、稅收以及物流等方面的規范化管理要求。

“3G手機上市，大批手機經銷商會被迫退出市場。經銷商們也有這種危機意識，有些已經開始轉向其他行業，但成功者并不多。這說明經銷商缺乏某些基礎性的可復制的銷售管理思想。經銷商不像其他技術性行業存在‘隔行如隔山’的問題，假如經銷商不能成功經營其他產品，至少說明他們還沒有理解透銷售行業的本質?！蹦呈謾C銷售經理這樣說。

所以，對國內多數經銷商來說，擁有小企業式的管理方法，尤其是銷售管理方法，才是最急需的。

編輯：高冬梅gdongm007@vip．sohu．net