Ｎｉｋｅ ＶＳ 雅戈爾：誰會笑到最后

不貪大求全，圍繞關鍵價值突破。位居世界體育用品老大的Nike，為什么只做一點點?從上游到終端全由自己來做，雅戈爾打造的是垂直產業鏈。雅戈爾要冒多大風險?

跨國公司案例

Nike：憑啥成為運動裝備的老大?

Nike公司是世界體育運動服裝和器材的老大，在過去的34年中銷售額以平均31．4％的速度增長， 2004年比1972年增長6124倍，達到122．5億美元，是Adidas的2倍、Reebok的3倍。為什么Nike能夠在競爭激烈的體育用品市場脫穎而出，10年來遙遙領先于Adidas和Reebok等主要競爭對手呢?

Nike的成功主要體現在四方面，

多品牌——運動裝備通吃；

國際化——復制美國模式；

技術創新——投入不惜血本，

卓越運營——緊握豐厚環節。

多品牌——運動裝備通吃

Nike一方面通過不斷地收購構建多品牌體系，注重產品線的互補和文化的整合；另一方面綜合運用廣告、體育明星贊助、Nike城等多種形式進行品牌推廣。

整體看來，Nike的收購策略就是在各個細分市場尋求那些產品能互補、經營風格相似，以及有一定研發能力的企業。

在收購后的文化整合上，Nike也提供了活生生的案例。最初買下Cole Haan后，Nike與之融合的并不順利。Nike太想把自己的想法貫徹到Cole Haan中，而對一些Cole Haan的員工采取了粗放的管理方法，結果導致后者的強烈不滿。后來，Nike意識到自己的錯誤，表示對收購后的企業不能用“Nike式”的管理手段，而要首先尊重他們的意見。于是，在把Bauer和Hurley International收入囊中后，Nike都采用了開放的管理模式。對于以前的Cole Haan公司也盡量做到制度設計人性化。

在品牌推廣上，廣告是Nike最重要的品牌推廣形式，主要采取了三種策略．

√借用偶像崇拜建立品牌忠誠：

√采用離經叛道的廣告強化溝通；

√強化自我心理意識和價值，影響女性消費群，牢牢吸引了目標客戶群。

Nike城是Nike獨具匠心的品牌推廣形式，它在品牌創建中發揮了核心作用，它們是聚合其他品牌活動的號令官。

國際化——復制美國模式

通過對美國區域擴張模式進行復制，Nike把產品成功地推向世界120多個國家和地區。

首先是采用狂轟濫炸的市場營銷手段。在過去的14年中，英國足球超級聯賽中的超級勁旅曼聯隊，從Nike手中得到了總計4．5億美元的贊助。而 Nike則獲得了這支在全球都有巨大影響力的俱樂部在商品和隊服方面的經營管理權。數據統計，曼聯隊在歐洲進行各種商業開發所帶來的銷售額為8億美元左右。

其次是簽約一大批世界知名的足球運動員，如效力于西班牙巴塞羅那隊、獲得2004年世界足球先生的羅納爾迪尼奧和英超當紅球星魯尼。這些簽約球員除了在各種比賽場都必須穿Nike的球鞋外，還會定期參與公司廣告的制作。

如今Nike已經占據了歐洲34％的市場份額，成為排名第一的體育用品品牌。

技術創新——投入不惜血本

通過持續大規模的投入和研發流程的精細化， Nike保持著在運動服裝領域世界領先的地位。

Nikel 980年就建立了運動研究實驗室(Sport Research Lab)，1 984年設立先進產品工程部門 (Advance Product Engineering)。這兩個部門的運作，保證了Nike在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發出新的產品。

Nike自身在生物力學、運動生理學、工程學、工業設計及相關領域不斷投入，還與研究委員會和顧問機構保持密切聯系。這些外部組織由運動員、教練員、行業的經營管理人員、整形外科醫生及其他專家組成。在研發階段，Nike還雇傭專業運動員測試和評估產品性能，充氣鞋、減震器等運動鞋領域的重要創新技術都來自于Nike。

Nike極其重視商標和專利的保護。Nike在幾乎所有產品上都運用商標，Nike相信：商標是公司與競爭對手區分、公司產品與競爭對手產品區分的一個重要因素。Nike認為商標是Nike最有價值的資產，并已經在100多個國家和地區注冊。此外，Nike還擁有很多用于產品營銷的其他商標。

卓越運營——緊握豐厚環節

通過全部生產外包的商業模式，大量采用期貨訂貨方式以及重建供應鏈管理系統，Nike提高了銷售收入和利潤率，改善了現金流。

在生產環節上，從20世紀70年代以后，Nike便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使Nike獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。同時，外包使顧客能更快地從市場上獲得新產品，減少了資本投入的風險。

大量采用期貨訂購方式，最大化地減少了存貨，加快了存貨周轉速度。

花費5億美元構建的供應鏈系統，大幅度縮短了Nike產品的設計和生產時間，極大地提高了公司的毛利率。

中國企業要想在全球化的國際競爭中取勝，就必須借鑒國際競爭對手的先進經驗；必須知道這些競爭對手優異表現背后的關鍵因素，再結合自己的情況，看看在這些關鍵因素上和他們有什么差距，這些差距就是日后的努力方向。

中國公司案

雅戈爾：打造全能服飾帝國

雅戈爾集團創始于1979年，是一個由40多家分公司組成，涉足服裝、金融、房地產、外貿、公共設施建設等多個產業，擁有2萬多名員工，凈資產達40億元的大型集團性企業。公司擁有國內最大的男裝生產基地和銷售渠道，在國內的西服市場和襯衫市場上穩居第一，綜合實力列中國大企業集團 500強的第144位。

從雅戈爾20多年的發展歷程來看，雅戈爾的成功體現在三個方面：

第一，質量和設計支撐品牌；

第二，把握終端，營建銷售網絡；

第三，打造垂直產業鏈。

質量和設計——超前一步，支撐品牌

1990年中外合資的“雅戈爾制衣有限公司”一成立，就投巨資從德、日、美等國引進300多套最先進的電腦化全自動縫紉設備；1994年“雅戈爾”又投巨資從西方發達國家引進現代化西服生產線，并導入意大利西服制作公司的樣板工藝；1999年斥巨資引進國際最先進的智能化整燙設備和自動吊掛系統后，使雅戈爾襯衫、西服、休閑服飾的生產量在2000多萬件(套)。

營銷網絡——觸角伸向消費者喜好

雅戈爾有一個很重要的指導思想：著力營建銷售網絡，銷售上去了，企業才能穩步發展。

1998年以來，雅戈爾陸續在全國大中城市購買專賣店，掌控銷售渠道。幾年下來，雅戈爾投入 10多億元建設銷售網絡，在全國擁有了100多家銷售分公司，2000多個商業銷售網點，其中包括 300多家自營專賣店，1000多家商場專廳，組成了以自營專賣店、大型窗口商場、特許專賣店和團隊訂購為主要營銷方式和渠道的多元化營銷網絡體系。這個體系還在不斷的擴大和延伸，至2000茸年底，雅戈爾全國市場部擴大到100個，營銷人員按1：1配員，即兩個雅戈爾員工中就有一個從事營銷。

雅戈爾構建的龐大營銷網絡，又通過這些眾多的分公司、營銷網點、自營專賣店、特許專賣店以及在各大商場的服飾專賣廳，捕捉不同地域、不同民族、不同性別、不同年齡、不同習慣的各類人群對雅戈爾產品的消費偏好、消費意見、消費需求趨向，擴展自己的產品。目前，雅戈爾服飾已擴展為T恤、運動裝、西褲、風衣、毛衣、睡衣乃至皮帶、票夾、領帶等，特別是新推出的男性服飾多達數百種，這與其強大的營銷網絡有著密切關系。

進上游，抓終端——打造垂直產業鏈

首先，雅戈爾將已有的服裝業務的規模進一步做大，建成了國內最大的服裝制造業基地。同時，它們還把產業鏈向上游延伸，發展紡織、面料產業。

其次，將銷售渠道掌握在自己手中，這是雅戈爾拓展服裝產業下游產業鏈的重要一環。根據雅戈爾董事長李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產企業，還是流通企業。

雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，至今已經擁有中國最大的服裝營銷網絡。這一決策曾給雅戈爾帶來不少戰果，比如雅戈爾在國內最主要的對手杉杉集團，在1998年前后逐步解散了以前建立的35個經銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來的一段時間，杉杉股份的收入和利潤都開始有所下降，而雅戈爾則順理成章地拿到了杉杉為其讓出的增長空間。

雅戈爾的自建網絡直接帶動了銷售，數據顯示，目前雅戈爾35％以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。此外，這個營銷網絡也咸為國際服裝品牌希望利用的目標市場。