骨干為什么在培訓后流失

三國時，曹操為留住關(guān)云長，三日一小宴，五日一大宴，饋贈美女和金銀，還封關(guān)羽為漢壽亭侯。但所有這一切，關(guān)云長對之毫不動心，“身在曹營心在漢”，最后掛印封金，投奔劉備。為什么呢？因為關(guān)羽并不認同曹操的價值觀。

“龍行2004”流產(chǎn)

飛步公司(化名)是一家制鞋企業(yè)．從創(chuàng)立品牌到躋身行業(yè)前三甲僅用了兩年時間．成長速度極快，堪稱行業(yè)黑馬。

2004年．我們在為飛步公司服務的過程中發(fā)現(xiàn)．由于整個行業(yè)普遍處于一種較低層面的競爭階段，暫時還沒有出現(xiàn)壟斷性的行業(yè)強勢品牌，因此行業(yè)的營銷水平亟待提高，市場空間非常大。在經(jīng)過深入分析之后，我們認為，由于行業(yè)的銷售渠道模式普遍為經(jīng)銷商制，企業(yè)的市場直接控制在經(jīng)銷商手上，經(jīng)銷商經(jīng)營能力的高低決定著企業(yè)的市場地位與影響力．要保證企業(yè)的超速發(fā)展．充分挖掘經(jīng)銷商經(jīng)營潛力是一條不錯的途徑。為了抓住潛在的市場機會，保持企業(yè)超越常規(guī)的發(fā)展速度，我們和飛步公司共同制定了一項名為“龍行2004”的經(jīng)銷商成長計劃．著力于提升經(jīng)銷商的市場開發(fā)潛力。

協(xié)助經(jīng)銷商加強業(yè)務骨干的培訓，幫助經(jīng)銷商建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)規(guī)范化運營管理來提升經(jīng)銷商的經(jīng)營管理能力與區(qū)域行業(yè)競爭力，是此次經(jīng)銷商成長計劃的重心所在。其主要內(nèi)容包括；市場拓展、市場維護，分銷控制、庫存管理、新品上市促銷、業(yè)務操作流程等經(jīng)銷商必備的管理策略。

培訓計劃實施半年后，經(jīng)銷商普遍反映他們的員工工作有了重心，庫存大量減少．業(yè)績大幅增長。受此激勵，飛步公司很快開展了第二輪的培訓。然而，在第二輪培訓結(jié)束3個月之后，卻接到了經(jīng)銷商的訴苦電話，反映第二輪培訓之后，業(yè)務骨干出現(xiàn)了流失現(xiàn)象．更為要命的是，流失的員工恰恰都是他們的業(yè)務精英和管理骨干。由于該現(xiàn)象具有一定的普遍性，于是，我們策劃公司和飛步公司依據(jù)手中的資料，尋找流失的當事人進行調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)問題所在……

問題出在培訓身上?

說問題出在培訓身上，那是培訓的方向或是對培訓的認知出現(xiàn)了問題。

從宏觀上看，培訓是一個比較大的范疇，既包括外部力量培訓，也包括內(nèi)部自我培訓；既包括系統(tǒng)性的企業(yè)文化培訓，也包括零散的工作技巧培訓。企業(yè)開展培訓的目標無非是兩個，一是提高員工的工作能力，二是提升員工對企業(yè)的認同感。對照大多數(shù)企業(yè)的培訓現(xiàn)狀我們就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)的培訓都屬于間歇性、無系統(tǒng)的狀況。相對于跨國公司那一整套完整的培訓體制，國內(nèi)企業(yè)的培訓顯得隨意了許多，自然也就無法承擔企業(yè)對它的雙重要求。

飛步公司的這些經(jīng)銷商也是這種情況。他們平時并沒有系統(tǒng)的培訓計劃，所有的培訓也僅限于周期較短且更具實用性的營銷技巧培訓，并沒有安排相當重要的企業(yè)價值培訓與文化培訓。如果說前期業(yè)務骨干還僅處于單純的業(yè)務層面的話，經(jīng)過系統(tǒng)培訓之后，這些業(yè)務骨干大多認為自己已經(jīng)成長為了管理骨干，能夠為公司創(chuàng)造更多的價值了，因此，他們便提出了加薪的要求。而飛步公司的經(jīng)銷商們則認為，員工培訓已經(jīng)花費了他們的心血和投資，現(xiàn)在應該是員工加倍工作而不是加薪的時候。由此，雙方的認知出現(xiàn)了嚴重分歧，最終導致了業(yè)務骨干流失之事的發(fā)生。

問題并非出在培訓身上?

說問題并非出在培訓之上，是因為骨干流失究其根本是企業(yè)的軟環(huán)境和硬環(huán)境出現(xiàn)了問題，并非是培訓的問題。在經(jīng)過系統(tǒng)培訓后，員工們真正意識到軟環(huán)境和硬環(huán)境的差別與差距，從而產(chǎn)生離職現(xiàn)象。在這里，硬環(huán)境是指薪資待遇、企業(yè)增長勢頭、個人成長空間等較淺層面的問題；軟環(huán)境是指企業(yè)文化等深層面的問題。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)離職的業(yè)務骨干均認為，通過系統(tǒng)培訓后，他們初步具備了綜合管理的能力，而這一點老板們并不認可；相反，老板們的競爭對手卻對他們伸出橄欖枝，給予高薪，委以重任。業(yè)務骨干們的這種認知，起緣于企業(yè)缺乏對他們進行系統(tǒng)的培訓，他們并沒有對原有企業(yè)建立起價值認同，也沒有產(chǎn)生文化共鳴，在軟環(huán)境上是與企業(yè)不相融合的。而在企業(yè)的硬環(huán)境上，又同時遭遇到“加薪遭拒”等事實，無法取得價值匹配。軟環(huán)境與硬環(huán)境的雙重障礙，自然造成了骨干員工離職現(xiàn)象的發(fā)生。

骨干流失之殤

無論是培訓之前還是培訓之后，出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，帶給企業(yè)的負面影響都是不容忽視的：

●員工在決定辭職時，效率會明顯下降；

●員工跳槽后，職位的空缺使部門的工作效率大受影響；

●業(yè)務骨干們的跳槽，使其他員工對企業(yè)也產(chǎn)生了不滿情緒；

●員工的辭職，使原本任務繁重的人力資源部又平添了一項招聘工作；

●企業(yè)又不得不對新招聘的員工進行入職培訓；

●新員工在與企業(yè)磨合的過程中，工作績效將大打折扣；

●骨干員工跳槽，往往都掌握了企業(yè)的一些機密，轉(zhuǎn)投競爭對手后，在帶走企業(yè)的客戶和技術(shù)的同時，還會帶走企業(yè)的商業(yè)秘密，致使企業(yè)遭受重大損失。

六種“秘笈”化解危機

想減少或盡量規(guī)避員工特別是骨干員工的離職現(xiàn)象，企業(yè)必須加強自身的硬環(huán)境與軟環(huán)境等方面的建設，更多地為員工提供在其他企業(yè)所無法獲得的價值匹配與價值認同，增加員工離職的“心理成本”，方能化解因骨干員工流失而帶來的危機。

一、加強管理，實現(xiàn)規(guī)范化運營

員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走企業(yè)的技術(shù)和客戶資源。如果企業(yè)規(guī)范了崗位職責、作業(yè)流程、工作匯報等相關(guān)制度，加強技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失降到最低程度。

另外，很多人員跳槽，都是因為企業(yè)的規(guī)章制度不健全，管理混亂，認為自己干下去沒有前途。有這種想法的人，往往都是能力較強的人。從長遠來看，加強企業(yè)的管理制度、激勵機制等基礎建設，是解決人員流失的根本出路。

二、科學建立有競爭力的薪資福利體系

追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。為了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業(yè)實現(xiàn)不了自己愿望的情況下，就會轉(zhuǎn)向企業(yè)外部尋找機會。況且，現(xiàn)在市場競爭如此激烈，外部企業(yè)往往以高薪為誘餌，或委托獵頭公司向競爭對手定向挖人，這都會使企業(yè)的員工產(chǎn)生跳槽的想法。一旦時機成熟，員工跳槽就成為必然。因此，建立科學、合理、有競爭力的薪資福利體系，就顯得尤為重要。

科學、合理的薪酬體系是指企業(yè)要根據(jù)員工職位的不同和對企業(yè)的作用不同，對其進行相應的職位價值評估，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的職位價值序列，并根據(jù)職位價值序列進行職位的基礎薪酬設計。企業(yè)還應建立完善的績效考核管理體系，將員工的變動薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平競爭。

另外，企業(yè)通過自己或委托專業(yè)機構(gòu)對市場上的薪酬水平進行調(diào)查后，確定企業(yè)的薪酬水平定位，這樣可以保證企業(yè)的薪酬在市場上具有一定的外部競爭力。

同時，企業(yè)還應為員工及時辦理各項社會保障福利，使員工對企業(yè)產(chǎn)生好感和信賴。這里的福利不僅包括”三險一金”的法定福利，還包括房貼、交通補貼、通信費、帶薪休假等非法定福利。

三、提供發(fā)展機會，規(guī)劃員工職業(yè)生涯

職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)和員工一起，就員工的未來職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標等做出計劃安排，并幫助員工逐步實現(xiàn)這一計劃的過程。對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工對企業(yè)的忠誠度比未進行職業(yè)生涯規(guī)劃時提高2．2倍。員工會因為企業(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對企業(yè)產(chǎn)生認同感，認為企業(yè)非常關(guān)心自己的發(fā)展。如果自己留在企業(yè)工作，一定會沿著目標明確的職業(yè)發(fā)展道路前行，并最終實現(xiàn)自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性就會大大降低。

在職業(yè)生涯規(guī)劃這一方面，跨國公司頗有心得。麥當勞對見習經(jīng)理有一套4—6個月的基本應用技能培訓，見習經(jīng)理升二級副理時又有一套5—6天的基本管理課程培訓，從二級副理升到一級副理時同樣有一套中級管理課程培訓，當了3年餐廳經(jīng)理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓。培訓和晉升總是聯(lián)系在一起的，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)企業(yè)的總體規(guī)劃，同時還具有挑戰(zhàn)性，使受訓人的才能與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起的。

四、貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)員工的歸屬感

在企業(yè)內(nèi)部貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓員工對企業(yè)的發(fā)展目標、實施策略都有一個清晰的了解，有助于增加員工對企業(yè)發(fā)展目標的認同，使全體員工達成共識，團結(jié)協(xié)作，共同為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同和策略實施的每一個步驟，都少不了企業(yè)內(nèi)部的溝通。溝通不暢幾乎是每個中小型企業(yè)都存在的問題，也容易造成員工在工作中因各種原因而產(chǎn)生怨氣。如果這時管理者能夠體察出這股怨氣并及時與員工進行平等溝通，就能將矛盾化解在萌芽之中，不會產(chǎn)生絲毫危害。

平等溝通還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的歸屬感。平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的，管理者必須是平等溝通的積極倡導者和實踐者，久而久之，企業(yè)內(nèi)部就會形成平等溝通的風氣。

五、持續(xù)創(chuàng)造員工認同的企業(yè)文化和價值觀

企業(yè)文化是通過企業(yè)全體員工在日常工作中不斷積累、沉淀下來的成文或不成文的行為準則、價值觀念和思維方式。良好的企業(yè)文化會使員工產(chǎn)生巨大的凝聚力和歸屬感。

通過在企業(yè)內(nèi)部引導和建立團結(jié)協(xié)作、高效有序、充分授權(quán)、民主平等的企業(yè)文化，為員工塑造一個寬松、舒適的工作環(huán)境，同時不斷與員工就工作、生活中的各種問題進行溝通，并能認真聽取員工的建議和意見，這樣的工作環(huán)境必然會讓員工加倍珍惜。

三國時曹操為留住關(guān)云長，三日一小宴，五日一大宴，饋贈美女和金銀，還封關(guān)羽為漢壽亭侯。但所有這一切，關(guān)云長對之毫不動心，“身在曹營心在漢”，最后掛印封金，投奔劉備。為什么呢，因為關(guān)羽并不認同曹操的價值觀。因此，管理者應謹遵這樣一個準則：為員工持續(xù)創(chuàng)造可感知并認同的企業(yè)文化和價值觀。員工往往因為在企業(yè)里獲得了他所需要的價值而一直為企業(yè)效力，而這種價值必須讓員工持續(xù)感受到并獲得他們的認可。

六，崗位輪換，倡導內(nèi)部跳槽

國外許多企業(yè)經(jīng)常會張貼一些部門的“招聘啟事”，企業(yè)內(nèi)部職員可以自由且秘密地前往應聘，他們的上司無權(quán)阻止。這種內(nèi)部跳槽式的人員流動方式，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。工作輪換不僅可以讓更多的人得到鍛煉，也便于每個人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位，使員工成為多面手。

內(nèi)部跳槽制度不僅使有能力的職員找到了自己中意的崗位，還可以讓人事部門發(fā)現(xiàn)部下頻頻“外流”的部門所存在的問題，及時采取措施進行補救。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來，員工因為有了更廣闊的舞臺而對企業(yè)更加忠誠。