門對門，是福是禍？

零售業界的兩種觀點

到目前為止最有名的門對門競爭案例，是來自深圳人人樂跟家樂福和沃爾瑪的貼身戰斗。這兩個外來大戶，剛落腳時一個跟當地小戶人人樂相距 1．5公里，另一個跟人人樂斜斜而對，相距才100多米!(見圖1)

人人樂今天已經發展到擁有幾十個大型賣場，這激勵一大批中國零售商敢和國際賣場正面競爭。

而另一個跟隨而來的后果是：所有的供應商都感受到了人人樂的壓力，他們在行業論壇上直接將人人樂的采購評價為“夠狠”!

但不是每個零售商都喜歡門對門競爭。我們知道，每年都有零售商請政府來干涉大店的選址策略，聲稱要“防止市場資源的浪費”。

主流的聲音則認為不該限制，因為限制實際上是在扼殺零售商能力的培育。

那些反對門對門競爭的零售商是值得供應商注意的，如果不是出于反對外資進入的民族情結因素，那么這些零售商很可能是對自己的經營能力沒有信心，因而在想方設法逃避競爭。

對于供應商，門對門不僅僅是大禍臨頭

的確，門對門首先會給供應商帶來很多壓力。但和零售商一樣，應對門對門競爭同樣也是在考驗供應商銷售管理乃至整個營銷管理體系的能力。

我見過的銷售經理中，業績優秀者就認為：應對零售商的門對門競爭，一般肯定要導致銷售費用的上升，但這個上升的比例大不大?上升速度快不快?就要看銷售經理的技巧和謀略了。

說到底，供應商雖然痛恨門對門競爭，但也要慶幸：這個市場上還有人敢和家樂福、沃爾瑪進行門對門競爭!如果連門對門競爭都沒了，終端市場被壟斷了，那供應商的厄運就真的來了。

實際上，門對門對于供應商的另一個好處是：殘余的幾家門對門幸存店，一般來說會更加注意對單純價格戰策略的改進，而愿意和供應商聯合設計更多更有效的促銷活動，并采取一切手法來提高自己的毛利水平。

今天，很多供應商都接到了人人樂的詢問：有沒有可能合作開發人人樂的自有品牌?這源于人人樂對自有品牌商品的日漸重視(參見鏈接1)。它實際上只是零售商和供應商合作的一個小小的開端。

鏈接1：人人樂自有品牌周

活動時間：8月10日～8月16日

活動內容：

活動期間，我商場推出人人樂自有品牌，以較低的價格為您提供高品質的產品。

1，自有品牌一條街：場內每天進行試吃。

2．買一送一：多買多劃算，購自有品牌商品有買有送。

3．購物有禮：在我商場購自有品牌商品滿38元送禮品一份，單張小票限送一份，小票不累計，送完即止。

4．8月T3日舉行人人樂自有品牌晚會。

門對門行動中的戰術原則

零售商應對門對門，一般要堅持以下幾個原則：

●快：建立查價／情報部隊和快速反應部隊。注意，這個快一定要是有組織的快，而非松散的快。

●準：貼近顧客，而非貼近對手；不僅要搶顧客的人，也要搶顧客的心；不僅引導顧客的理性行為，還要提升顧客對賣場的感性認同。

●狠：不要打一拳，要用組合拳進行強勁反擊。

最后一個“狠”字訣也代表著：在商戰中除了違法，很多手段都可以用。但用起來還是要有度，要和“準”字訣結合。比如成都人人樂某店的街對面，是比自己面積大將近40％的日資華堂商場。曾經在社會上出現反日思潮時，人人樂就在自家門口打了大條幅：“勿忘國恥，支持民族產業”!同時在門口超過3000平方米的廣場上，循環播放了半個月的抗日影片!你可想而知它的效果。

而供應商最大的戰術原則是把握基本的底線，并盡快熟悉零售商的門對門游戲規則——他們想要什么?店長喜歡拿什么做特價?等等。

學習精神無論對于零售商或是供應商都是必需的。據說當年人人樂剛起步，就學新一佳，后來學家樂福，現在學沃爾瑪，終于學到了今天店內各品類平均毛利率達到近16％，已經接近外資超市的水平。供應商難道不該從中學到什么?

持續經營：一個系統的保證

當然，我們并不是說人人樂就是真正的楷模了，它同樣面臨很多發展問題，跟家樂福、沃爾瑪比還有距離。無論是中國的供應商還是零售商，在越來越多的門對門競爭環境下，更缺乏的還是整個系統能力的保證。

零售商為了持續打擊對手，或供應商為了持續說服采購，就要求你擁有顧客的長期支持，進而要求你的整個系統能力過硬。

掛條幅、放電影，都只是一時之策。