建材經銷商的立體化渠道轉型之痛

立體化渠道問題重重

廣州飛騰公司的劉老板怎么也沒想到，公司傾力推行的創新渠道精細化模式——立體化渠道帶來的后果竟是這樣：渠道多了，人員多子，投入多了，成本多了，收益少了。

作為國內幾大著名建陶晶牌的廣州總經銷，歷經8年風雨，飛騰從一間小批發店發展成了一家初具規模的中型建陶經銷商。2004年，飛騰進行公司化改革，勸退創業者親屬，引進職業經理人，并在廠家的要求和指導下，進行渠道擴充。

轉型之前，自營店(負責零售)、分銷商(負責批發)以及工程項目三者并立，形成單一的、平面的渠道結構。轉型之后，自營店、分銷、家裝項目、工程項目、小區推廣、建材超市、互聯網等“七管齊下”，構筑成了多維的、立體化的渠道。

，

公司本想通過部門劃分，把市場做深做細，誰料想渠道細分后，部門多了，投人多子，暴露的問題也多了。各渠道之間沖突不斷，矛盾重重，業績不見增長。

比如，家裝部聯系的一個設計師帶業主到自營店購買瓷磚，算誰的業務?算家裝部的，肯定應該，因為業務是他們促成的；但若不算門店的，也說不過去，因為業主來店看產品，門店進行了接待、解說和導購。由于公司沒有一個明確說法，家裝部和門店為此鬧過不少別扭。

再如，在運作一家房地產公司的全裝修工程時，可能需要工程部、家裝部、小區推廣部的配合，但各個業務單元只掃門前雪，配合度欠佳，聯動也十分困難。

全面開花的立體渠道，雖然覆蓋了所有的客戶群，但攤薄了資源，業務重點不突出，銷量自然上不來；客戶重疊，導致利益分配界定不清，員工自然心有不滿；渠道之間協作差，如同一盤散沙，最終7種渠道的總銷售額比原來3種渠道時還小，員工積極性嚴重受挫。

如同飛騰公司一樣，很多建材經銷商都意識到，自己生意的進一步增長取決于市場的精耕細作，他們對“立體渠道”這個時髦的做法躍躍欲試。但是當渠道的交錯和重疊到了一定程度，積垢終將浮出水面：除了飛騰公司所遭遇的難題之外，還可能引發人才缺乏、價格沖突、渠道萎縮等問題。

以下以飛騰公司為例，對癥下藥，有類似問題的建材經銷商可作參考。筆者認為，飛騰公司亟待明確核心渠道、合理分配重疊利益、展開各渠道的 協作。

渠道如何螺旋式上升

飛騰公司立體渠道的業務量不增反降，一個很重要的原因就是各種渠道全面開花，造成資源分散，個個是重點，結果個個都很難抓住。資源分散直接造成原來重點渠道的銷量萎縮——新業務還沒頂上來，舊業務就已經在下降，實為商家大忌。

因此，公司在進行渠道細分與精耕時，最好是聚集資源保持優勢渠道，附帶發展新興渠道。在渠道轉型的前期，一定要明確重點：先明確核心渠道，再明確階段性渠道發展的重點。

1．明確核心渠道。

核心渠道是公司長期堅守的方向，這與立體化精耕并不矛盾，相反，前者恰恰是后者的運作基礎。因為培育、發展自己的核心渠道，就是將之建成“生意根據地”，令對手無法模仿，難以攻擊。沒有根基的立體化渠道，則如同空中樓閣，難免風雨飄搖。

在確立核心渠道的過程中，各經銷商要根據自身的資源積累、優勢專長、人才儲備等實際情況來定，一般來說不能超過三個。比如，對飛騰公司來說，自營店是整個渠道的根據地，自然是核心渠道之一；工程部網絡完善，工程信息多，成交率高，可作為核心渠道之一；飛騰與裝飾公司(設計師)有良好的合作基礎，裝飾渠道也可作為核心渠道。

經銷商要配置較多的企業優勢資源給核心渠道，如人才、設備等，將最好的資源集中到核心渠道，不斷強化優勢。

當然，培養核心渠道也需要“長線眼光”，因為“羅馬不是一天建成的”。

比如，目前中國最大的建陶經銷商華耐公司， 2000年覺察到分銷商將逐漸退出中心城市的建陶市場，于是果斷決定在中心城市實行自營，控制關鍵市場的終端。剛開始時十分艱難，壓力很大。經過5年的經營，自營店已成為其利潤貢獻最大、銷量最為穩定的核心渠道，在北京等中心城市牢牢控制了市場主動權。

2．階段性重點發展渠道。

每年、每季都要確定一個重點發展渠道，以獲得新的增長點。這些重點發展渠道一般是目前做得較差的業務單元，但增長潛力大，是未來的重要增長點。本季重點建立家裝公司(設計師)網絡，下季則可能重點突破小區推廣業務。逐個突破，立體渠道才能逐步全面發展。

我們再來看看華耐公司。該公司在2001年以前基本沒有涉及工程業務，原因是工程業務尾款資金風險大，黑箱操作多，不易控制。為迅速擴大銷售規模，從2001年開始，華耐公司在廠家的引導下進軍工程渠道：成立專門的工程銷售隊伍，制定靈活的工程銷售政策。經過近半年的努力，工程業務終于開花結果，成為該公司重要的業務單元。華耐公司根據市場競爭態勢和買家購買行為的變化，每牛年調整一次渠道策略，以彌補渠道短板，實現“螺旋式”上升(見表1)。

客戶重疊怎樣分

渠道細分，自然能覆蓋盡可能多的客戶和潛在客戶，從各個角度展開客戶攔截，成交機會大增，而客戶重疊現象也就接踵而至了。比如：裝飾公司(設計師)介紹的業主，可能直接到門店選購產品，這時就會牽扯到家裝部與自營門店的利益分配問題；家裝部與工程部聯手開發的工程業務，最后也會產生兩部門的利益分配問題。

通常來說，客戶重疊帶來的沖突主要有二：

1．盡管公司制定了清晰的價格體系，但各個渠道的價格體系不一，遇到重疊客戶時，不知該適用哪一種價格體系。

2．重疊客戶帶來的利益如何分配?該算誰的銷售任務?獎金該發給誰?又該發多少?這些問題解決不好往往會產生爭議。

一、消除價格體系之爭

1．看此業務是以哪個部門為主，就應該采用哪個部門的價格體系。比如，小區推廣部的客戶來門店選購，則適用小區推廣部的價格體系，而不適用門店零售價格；網上團購的客戶來門店購買，要以團購價為準。

2．若是兩個部門聯合開發的，則因地制宜、協商確定。比如，家裝部與工程部聯手通過設計師的作用開發工程業務，既要考慮到工程價格優勢，又要考慮給設計師的回報。

3．對于界定不清的業務，優先實行較高的價格體系。比如，門店接待某小區的業主主動到門店購買瓷磚，正好被小區推廣部的人員遇到(此前小區推廣部對該業主所在的小區已經跟進并做了宣傳)，并參與了接待過程，這種情況應優先按門店的價格體系進行成交。為了考慮該業主所在小區的口碑宣傳效應，可在價格之外贈送一些特別的服務，如免費打蠟一次等。

在價格體系上需注意防止價格走低的趨勢。因為不同渠道之間存在的價格差，可能給不良員工提供“偷梁換柱”的機會，比如，工程價比零售價低，于是就有人在價差上打主意，門店與工程部聯手，以零售客戶冒充工程等大客戶，合伙私吞差價。低價的客戶越來越多，最終會導致價格變相降低。

對此類價格混亂現象，公司要建立監控制度進行預防。比如：各渠道之間的價格體系互相保密，禁止泄露價格；不定期抽查業務記錄，核對業務是否真實、準確；對觸犯公司價格的違規者予以嚴懲，殺一儆百。

二、劃清重疊客戶帶來的利益

1．界定重疊業務的歸屬。

首先明確各業務單元的業務重點，避免各部門各自為政、哄搶客戶。

各渠道的業務重點如下：

□自營門店重點負責接待、管理隨機來店的顧客；

□分銷部重點管理自營區域以外的批發、工程業務；

□家裝部重點負責家裝公司直接采購和間接推薦的業務；

□小區推廣部重點對集資房、集中裝修房的小區推廣，裝修時間分散的商品房建議由家裝部捆綁家裝公司進駐；

□工程部重點負責批量采購業務；

□超市與互聯網兩個部門則要做好與超市合作、互聯網推廣以及團購召集工作。

對重疊業務屬于哪個部門的業績，應該以文件的形式，詳細地界定業務配合、識別措施等，使銷售運作有章可循，部門之間的業務沖突與摩擦自然會減少很多。

比如，某建材經銷商家制定了《家裝部、門店和小區推廣部銷售界定辦法》，詳細如下：

家裝部與門店銷售界定辦法

●家裝部門的銷售業績計算必須是已經與公司簽約的裝飾公司客戶產生的銷售；

●家裝部人員提前打電話通知門店有客戶前來購買產品時，銷售計入家裝部業績， 門店人員詳細填寫《裝飾公司將帶客戶注意事項》表格；

●公司簽約的裝飾公司人員或公司家裝部人員帶客戶購買產品，銷售計入家裝部業績；

●顧客自己前來門店購買產品，并已交定金或全額付款，家裝部人員并未提前通知門店，或裝飾公司未提前通知、陪同，該筆業務計入門店銷售業績；

●鑒于有部分客戶購買產品時假冒裝飾公司，在購買時要求客戶說出負責此裝飾公司的我司家裝部負責人，若客戶答不出以上問題，此銷售計入門店銷售業績。

小區推廣部與門店銷售界定辦法

●小區推廣部的銷售定點門店為公司指定門店，其他門店所產生的銷售不計入小區推廣部的銷售業績；

●小區推廣部人員提前打電話通知定點門店有客戶前來購買產品時，銷售計入小區推廣部業績，定點門店店員應該填寫《小區推廣部將帶客戶注意事項》表格；

●小區推廣部人員陪同客戶前來門店購買產品時，銷售計入小區推廣部業績；

●顧客自己前來門店購買產品，而小區推廣部人員并未提前通知門店，該筆業務則計入門店銷售業績。

小區推廣部與家裝部銷售界定辦法

●小區推廣部與家裝部銷售產生沖突時，原則上以家裝部銷售為主；

●小區推廣部人員陪同客戶前來定點門店購買產品時，此前無公司簽約裝飾公司介入，銷售計入小區推廣部業績；

●雖然小區推廣部人員已經與客戶達成意向，但并未收取定金或未產生交易，之后簽約裝飾公司介入產生銷售，計入家裝部銷售業績。

2．合理分配重疊客戶帶來的收益。

一般來說，涉及重疊客戶的業務部門，均有主動和被動之分：主動部門是指業務發起方和主要貢獻方，被動部門是指對主動部門的支持和配合方。

分配收益的基本原則為：

●以貢獻為主要考核指標，貢獻多者回報多。

●業績計入主動部門，被動部門獲配合獎勵。

●綜合考慮該業務的獲利水平，因為有些業務是為打開“合作之門”而做的，這種“破冰業務”一般價格低、服務多，被動配合部門就不能要求過高的獎勵。

根據以上原則，就可詳細制訂各種重疊業務的獎勵分配方案。比如，有些公司約定，設計師介紹業主到門店選購而發生的銷售，給予家裝部獎勵 3％，另外給予門店0．5％的配合獎勵。

渠道協作：從散到收

家裝與自營門店、小區與自營門店、家裝與小區、互聯網業務與門店、家裝與工程，這些業務部門之間有大量的重疊業務，當遇到一些專項業務時，需要整合各業務單元的信息與資源，進行聯合攻關，而任何一方不配合，都可能使業務泡湯。

比如，公司決定要進駐一個住宅小區做推廣，小區推廣部要去聯系物業管理處；家裝部已經掌握了進駐小區的裝飾公司名單，通過裝飾公司能了解到更多的有效信息；工程部則可能接觸過工程的乙方，了解一些情況。由于同一小區的有效信息分散在幾處，此時若要制訂整體的小區攔截方案，就需要集成小區、家裝、工程三個業務單元的信息，并由小區部和家裝部組成聯合推廣小組，共同實施。

各渠道間的協作和聯動，有以下措施可供參考：

●早會：利用每天的早會，通報各業務單元的業務進展情況、需協作的事項，由上級領導來協調協作事宜。

●備案制度：一些重要的工程、家裝項目，為避免重復接觸導致價格、合作方式的沖突，應設立備案制度，原則上誰先備案由誰跟進，誰的成交把握大由誰跟進，當兩個原則出現沖突時，由上級部門裁定。

●資源集成：在收到各個業務部門上報的業務備案表時，應將相關的信息進行集成，篩除不實信息，合并相關項目，重新集成為完整的業務檔案。

●聯合攻關：對一些金額大、難度高的項目，應打破部門界限組建專項小組進行攻關，各個部門應無條件配合。

●有效激勵：對積極提供協助且有貢獻的組員，應給予相應的獎勵；對不配合的人員，要及時處罰。

簡單立體化向后立體化渠道轉型

本文倡導一種建立在核心渠道基礎上，渠道之間既競爭又協作的渠道模式，姑且稱之為后立體化渠道。簡單立體化渠道與后立體化渠道主要有以下區別(見表2)：

大部分的中國建材經銷商在探索、建設立體化渠道時，步入了誤區，尚需由簡單立體化向后立體化轉型(如上圖)。