呼喚柔性競爭策略

在邁克爾·波特經典的五力模型中，對競爭作了詳盡而深入的闡述，指出了企業在市場競爭中所可能遇到的五種競爭力量，以及它們之間的博弈關系。波特認為，每一個企業都會處于競爭的中心，都會受到來自上下游和平行競爭對手的擠壓。

根據波特的價值鏈理論，我們修正了以前的企業單體參與競爭的一貫思維，企業所處的價值鏈代替了企業單體成為競爭的單位。這種修正的最大改變是，企業不再是一個獨立的市場單位，它必須要對其營銷的鏈條進行整合，使其上下游成員的行為都能同企業的行為協調一致，產生協同效率，進而提升整個價值鏈的效率。

但整合是有難度的，因為價值鏈條上的各個成員都有整合他人的愿望：制造商想向下游整合，中間商想上下通吃，終端想向上游整合。每個個體在想整合他人的同時，會對別人的整合產生排斥，使本來可以協同的事情無法協同，或因整合的成本過高而使整合失去了原有的意義。

而整合又是趨勢。在各個行業利潤持續走低的情況下，以整合來實現規模化利潤是必須的選擇。因此，從行業內的橫向整合到產業鏈的縱向整合，無時不在發生。而整合的主體順著價值鏈不斷下移，從制造業的整合到超級經銷商的出現，再到現在商超賣場的整合，越來越靠近顧客端。

作為整合的主要手段，價格一直都被無數的整合者所采用，現在商超賣場的競爭也是如此。并且，同制造商和經銷商的整合不同，零售領域的整合對上游和價值鏈條的影響更甚。以前，除了家電大賣場，其他大型商超由于銷售半徑小、門店密度低，彼此之間的競爭度弱，因此競爭的主要元素還是在于拼店址。當店址之間出現交叉，價格和服務成為主要的競爭手段時，價格戰的打響使終端賣場要向供應商轉移一部分壓力。如果相鄰的相互競爭的終端賣場都向同一供應商尋求支持時，供應商不可避免地要卷入終端之間的競爭。

這時，競爭的態勢已經發生了本質的變化，由以前一條價值鏈同另一條價值鏈之間的線型競爭和企業所處層級之間的平行競爭，轉變為主體式的網狀競爭。企業不但在同層級之間競爭，還被不同程度地拉入下游渠道成員之間的競爭；企業不但要同上下游協同，還要在下游激烈競爭的情況下協同。如何平衡并利用賣場之間的競爭對于供應商來說就顯得非常重要，這種多重博弈所形成的網狀競爭格局使蝴蝶效應更加明顯。

競爭環境的變化對企業的營銷策略提出新的要求，需要企業轉變原有的營銷策略，變剛性營銷策略為柔性營銷策略。剛性營銷策略是現階段大多數中國企業的選擇，所謂剛性就是變化少，針對不同對象的策略趨同性高，企業的路徑依賴性太強。這種策略在競爭環境較為簡單、競爭關系較為明確、競爭主體角色單一的情況下具有決策快、效率高的優勢。

而柔性策略則子求靈活的競爭策略以及合作策略，并有效利用博弈各方的關系或者利用競爭，實現角色的快速轉換，借力打力、以敵制敵等多維策略將占有重要的地位。因為企業面臨的競爭主體越多，行為特征越復雜，越需要以柔性策略化解多方矛盾，實現價值網絡而非價值鏈條中的各方多贏。(文章編號：0901)