獨家經銷商上馬自有品牌之后

由于對市場掌控過于粗放，導致養虎為患，獨家總經銷搭著廠家的順風車，暗中推廣自有品牌，危及廠家的戰略要地。面對內憂外患，廠家霸王硬上弓，生搶硬奪，卻遭羽翼已豐的經銷商強力反彈。

四川長江公司(化名)的主打產品“長江醇”酒，享有“四川第一醇”之美譽，2004年營業收入達到3億元人民幣。

長江公司已與四川經銷商B公司合作了6年之久，其間B公司全盤負責四川市場的開發、銷售和客服工作，為長江公司的銷售立下了汗馬功勞。2004年B公司銷售長江產品近1億元(占長江公司總收入的1／3)，使“長江”穩居四川酒類第二集團內(第一集團由茅臺和四川六朵金花等高檔酒占據)。

人們都說，沒有長江公司，就沒有今天擁有資產 3000多萬元的B公司。可誰能想到，當初一對卿卿我我的“戀人”，如今不但勞雁分飛，而且半年之內置整個四川市場于半死不活的境地。

背道而馳結下怨懟

2002年，隨著實力的增強，B公司向長江公司提出，希望擁有自己品牌的產品，并由長江公司貼牌生產。由于當初的經銷協議過于寬松，沒有涉及此類情況，于是經過協商，長江公司同意幫助B公司代工“布衣”品牌系列，長江公司可以賺得代工利潤，算作補償。由于系出同門，“布衣”產品的工藝及包裝風格與“長江”系列產品如出——轍。

從2004年開始，B公司的業務員們開著由長江公司提供的送貨車輛(車體上印有長江公司的標識和廣告)，開始了“布衣”系列酒的鋪市工作。片區分銷商、零售老板、商場、消費者都認為，“布衣”其實就是“長江”的姊妹產品。

借助長江產品的市場影響力，“布衣”成功地啟動了市場。

推出“布衣”不到一年，B公司又暗中請其他廠家代工生產了另一品牌“天子液”，而且照葫蘆畫瓢，同樣借助長江公司的資源進行推廣。經銷商B公司在2005年工作計劃中這樣明確寫道：本年工作重點是為“布衣”系列酒做好鋪市、上架銷售工作，輔以長江系列產品。

自己的孩子最心疼。B公司的經營重心明顯向“布衣”和“天子液”這兩個自有品牌傾斜，帶動其對產品和資金重心的調整。這直接影響了長江產品的銷售。

四川市場是長江公司的基礎和戰略性市場，容不得絲毫閃失。看著B經銷商移情別戀，市場上又遭遇酒類同一集團的“小角樓”、“豐谷”等品牌的步步進逼，四川長江公司看在眼里急在心上。

攘外必須先安內。

長江公司曾經設想尋求新的經銷商來取代B公司，但是由于自己對市場十分生疏，現在剔除B公司轉而重新招商，明顯是將已占有的市場拱手讓人。經過權衡，長江公司最后決定直接接管四川市場，能接多少是多少。

難以插足陷入泥淖

2004年11月，長江公司設立四川辦事處，派出公司代表和協銷員，參與四川市場的銷售網絡開發、建設和客戶關系維護，希望借此掌握客戶資源，力爭從B公司手中接過四川市場。

盡管經過事前溝通，但是長江公司的說辭顯然未能麻痹B公司。從長江公司的銷售代表進入四川市場的第一天開始，B公司就如臨大敵，嚴加防范，開始了一場反架空的斗爭：

1．B公司明文規定不允許業務員與廠方代表共同拜訪客戶——事實上由于雙方要爭奪客戶，B公司的業務員從內心里也將廠方代表視為競爭對手；

2．若遇到需要雙方共同協商的問題，應分頭報批，涉及的費用由雙方共同承擔。

面對B公司的阻擊，長江公司在四川一直難以置喙。

以四川最大的銷售區域成都市為例，經過多年的發展，B公司已經將成都市分為雙楠、玉林、東門、北門、西門、簇橋等片區，在每個片區設立一個分銷商，同時為每一個分銷商最少配置3位業務員(分渠道管理)，而長江公司向每個片區只派駐了一位銷售代表。由于B公司的業務員與客戶合作多年，先人為主的優勢明顯，廠家辦事處代表寸步難行。

比如，長江公司要進入終端，首先必須收集很多店面資料，包括店方的信用情況、資金實力、店方接受產品的意愿、競品情況、店方內部權力結構等。面對生疏的市場，長江公司僅僅是掌握這些基本資料，就需要投入大量的時間和人力，再加上B公司業務員從中作梗，廠方代表與客戶的溝通更是難上加難。

經過客戶歸屬上的沖突，廠商合作已經名存實亡。四川市場半死不活，長扛公司更是進退兩難：

1．相互推脫責任。

兩撥業務員同時管理一個市場，對客戶明爭暗搶；出現問題時，則相互推諉，市場空隙無人管理，給競爭者以滲透之機。比如餐飲終端進店合同到了續簽的時候，B公司希望長江投入市場支持，而長扛則擔心費用為B所用，最后將終端拱手讓人。

2．資源使用效果差。

以往由B公司負責的部分業務，現在由新設的廠家辦事處完成，不但直接增加了人員投入，而且，廠商業務員之間沒有明確分工，造成工作的重復性安排。

資金使用效率更是低下。比如，在餐飲店的入場談判或對分銷商的促銷中，兩個公司分頭開展，重復談判的直接后果就是費用重復發生、銷售成本增加，廠商雙方的收益都受到了影響。

防不如控，控則控死 郝星光

看到這個案例時，可能很多人都會說，長江公司在 B公司開始做大做強、有“獨立”傾向之前，就應該未雨綢繆，預防其背叛。

可是，企業經營的最根本目的，就是在保證一定利潤率的情況下，擴大品牌的影響力和市場占有率。在這個過程中，價格透明度必然提高，難以讓經銷商賺到更多的錢，于是經銷商只有變換品牌再尋出路。也有的像 B經銷商一樣，做大做強后，就開始做自己的品牌，進而擺脫企業的控制。

事實上，白酒品牌在市場上的生命周期本來就很短，一兩年做倒一個牌子的現象十分普遍。可見，背叛事件是防不勝防。

相對于被動防范，主動控制是最好的“防范”方法。當然，渠道控制不是一天完成的，當初面對翅膀逐漸變硬的B經銷商，長江公司應該怎樣穩妥調整，防患于未然?

深入內部，控制隊伍

B公司的渠道網絡都維系在業務員的身上，他們應該是廠家拉攏的對象。假如在B做大做強的同時，長江公司已經有效地控制住其業務隊伍(尤其是業務骨干)，我相信B不論做什么選擇，都會顧忌長江公司的感受，這是非常關鍵的步驟。

這個步驟要潛移默化，而且要提早進行。放任事情到了僵持的階段，長江公司再去爭奪終端，必然會引起B業務員的強烈反彈，他們會認為失敗了就沒有了收入，甚至是砸了飯碗，所以只能進行你死我活的斗爭。

長江公司這樣生搶硬奪得到市場，既沒有穩定性，又消耗了大量的資源，沒有任何意義。

1．巧妙介入。

長江公司可以以“協銷”名義派出業務員。他們的職責為：協助B快速提高銷量；提高B的業務能力；落實企業的各種營銷政策5規范各種操作規程。他們所帶來的銷量提成歸經銷商的業務員所有。

這個方案不但提高了B業務員的技能，而且能夠增加其收入，提高積極性，為切入B的營銷組織減小了阻力。當然，長江公司應該提早介入。

2．利益吸引。

可以向B業務員提供提成補貼，讓業務員銷售長江品牌的收入，遠遠高于競爭對手和B公司的其他產品，把B業務員爭取過來。

3．同化措施。

長江公司可以把經銷商的業務員納入到自己的管理當中，模糊企商之間的界限，吸引B優秀業務員向長江公司流動。企業的待遇畢竟要比經銷商的待遇高，“可以到長江公司工作”，這將激發B公司業務員銷售長江產品的積極性，進而轉移其整個營銷系統的重心。

當然，長江公司要注意防止激化廠商矛盾。比如，長江公司可以用委婉的方式與B商量要人。為了打消B的顧慮，長江公司還可以保證繼續安排這些業務員來協助B銷售產品，對B的市場沒有影響，從另一方面說，我長江公司不吸收這些優秀的業務員，其他企業也會挖走。通過溝通，經銷商通常都能理解并接受。

4．攻心為上。對B的業務員要噓寒問暖，提供學習機會，設立福把他們看成自己的員工，以真誠相待換取其向我靠在B的業務隊伍中建立穩固的基礎。

二、市場操作上進行隔離

在B公司開始樹立自有品牌的時候，長江公司就應有所警覺。這時候B公司羽翼未豐，肯定不愿意這么快就失去長江品牌，因此長江公司在談判中處于有利地位。

這時長江公司可以要求B公司成立專門的事業部來經銷長江產品，而且這個事業部獨立運作，人員、車輛等自成系統，拒絕其他產品滲人。這不但能夠保證我產品的銷售力度，而且假如經銷商白手起家力推新品，將遭遇的困難和市場阻力相當大，說不定B公司自己就打了退堂鼓。

長江公司要慎重選擇這個事業部的負責人，因為成功與否可能系于此人一身。在選擇時，可以分析B公司最倚重的是誰，衡量其人脈資源和個人能力，進而確定合適人選。用這個人作為在B公司的代言人，對搶奪經銷商內部的各種資源，可以起到事半功倍的效果。

三、品牌標識上進行隔離

在B開始要求做自有品牌的時候，長江公司就不能讓這個品牌的包裝、標識與自己的品牌相似，因為這很容易讓長江的品牌資源投入，變相投給經銷商的品牌，不知不覺中成了一個實實在在的冤大頭。

不但如此，長江公司做廣告的時候，還可以對消費者強調自己的標識，讓消費者認為經銷商的自有品牌為仿冒產品，對搭乘順風車的經銷商自有產品給予無形的打擊。

四、促使經銷商自有品牌老化

假如B公司已經決意樹立自有品牌，長江公司還可以采用各種手段讓“布衣”和“天子液”在市場上迅速衰落，讓B公司嘗嘗苦頭，重新回到自己的懷抱。

其中最有效的打擊辦法就是降低其自有產品的盈利空間。比如，當B公司開始推廣自有品牌時，長江公司可以主動提出與其聯合促銷，只是必須主推長江品牌，將“布衣”和“天子液”作為促銷品。

這樣能讓幾個產品充分利用市場資源，這個建議肯定會得到B公司的支持。

在促銷過程中，力度越大越好，讓終端得到了數量很多的“布衣”和“天子液”產品，由于這些新產品的價值還沒有被市場肯定，終端為了把贈品盡快銷售出去，市場價格肯定會一路走低。

當然，長扛公司還可以鼓勵B公司的二批商竄貨，竄得越亂越好，當然這一切都要秘密進行，絕不可讓B知道幕后黑手是誰。

五、爭奪二批商

以往長江公司的促銷政策通常只是面向B公司，讓 B公司獲得了可觀利潤，而現在可以逐步加大對二批的支持力度，比如形成專門針對二批的促銷方案，加大二批利潤率。例如，一次性進貨達到500箱以上的二批，長江就給予2000元的重獎；每年訐選出優秀的二批商，讓其到企業參觀、座談、頒獎，努力把這些二批商培養壯大。由于這些二批商是B公司的市場基礎，他們的態度對B公司的決策影響甚大，這樣就能牽制B公司。

當然在必要時，掌控了二批之后的長江公司，對B公司釜底抽薪也未嘗不可。

如何看待力量失衡下的渠道之爭 喻 祥

在渠道鏈條中，誰擁有的有價值資源越多，誰就更具支配力和主導權。然而任何一個渠道成員幾乎都沒有能力占盡所有的有價值資源，對于資源的爭奪過程，實質上就是渠道成員之間制衡和“博弈”的過程。

渠道力量制衡之道，因渠道雙方力量變化的引發因素不同，具體選擇的方法也存在很大差異，但就其根本而言，無外乎兩個方面：

●如何維持原有的“責任關系及利益分享”，保持原有渠道力量對比狀態；

●如果原有“責任關系及利益分享”被打破，那么怎樣達成新的渠道力量對比平衡。

長江公司與B公司由原有的“共贏狀態”發展至“相殘狀態”，實質上就是沒有解決好以上兩個問題。

那么，在具體渠道力量制衡之道中到底有哪些戰術手段呢?或許這不是一個可以枚舉的問題，以下不妨分享一些常見手段(見下表)：

在雙方博弈過程中，有利方往往盡力維持原有的渠道力量格局，而劣勢方則不斷力圖改變格局，以求得新的平衡。無論是哪一方，在具體制衡手段運用上，一定要注意出手的時機，這也是渠道力量之爭的關鍵。