一月文錄

被砍的寶潔經銷商到底冤不冤?

近期寶潔公司以“專營”為由更新部分分銷商，被淘汰的經銷商則以“寶潔的利潤很低，不值得我們放棄其他晶牌”為由喊冤。俞雷先生撰文發表了他的看法——做寶潔產品是賺錢的，經銷商應當反思。

賺不賺錢看投資回報率

做生意，不但要看利潤率，還要看投資回報率(R01)：

ROI：銷售額x利潤率÷營運資金

營運資金二{經銷商對下游客戶的平均賬期+平均庫存天數—寶潔給經銷商的賬期}×日平均銷量

以一個生意規模為6000萬的普通寶潔經銷商為例，其月均銷售額為500萬，日均銷量為16．67萬元。寶潔規定的經銷商平均庫存是10～14天，寶潔給經銷商的賬期也是14天。寶潔產品在零售店的賬期一般在7～30天，平均利潤率是3％～5％。批發一般是現款交易，開且應該沒有什么利潤，可能還要用零售利潤貼補，并且寶潔的平均賬期應該在 10～15天左右，設為12(根據零售和批發生意的賬期可以估算出)。通過這些分析可以得出經銷商所言利潤在1．5％- 2％應該屬實。

則有：

營運資金=(12+14-14)×16．67≈200

因此：

ROI：銷售額x利潤率÷營運資金 =6000×1．5％~2．0%÷200=45％~60％

45％～60％的投資回報率，在快速消費品行業中屬于中等，甚至中等偏上。因此，經銷商喊沒錢賺站不住腳。

費用是另一大收入

除了正常的利潤，寶潔對經銷商還有費用支持：CSF(客戶服務費用)和 CBDF(客戶生意發展基金)，額度分別約為銷售額的2％～3％。

前例中的經銷商的年度CSF和 CBDF總和約為240萬～360萬，而他擁有的DSR(分銷商銷售代表)大約不會超過 40人，以一年3萬／人的平均薪水和費用計算，大約120萬；房租、倉庫、辦公費都分別以1萬元／月計算，大約36萬／年。由于寶潔產品無需支付任何零售商店的“苛捐雜稅”，如此算下來，該經銷商每年將有84萬～204萬的結余。

因此，經銷商說寶潔不賺錢根本就是一個天大的謊言!

寶潔為什么要強調專營?

寶潔為什么如此強調“專營”呢?這個問題的實質是寶潔和經銷商對于“費用”(CSF和CBDF)的拉鋸戰。寶潔希望這些費用都投入到市場中去，但經銷商希望截留這些費用，或成為自己的利潤，或為其他品牌所用。而后者在現實情況中可能更多。

經銷商往往認為，反正寶潔的產品銷售已經非常好了，因此通過DSR(分銷商銷售代表)多賣一些別的高利潤產品將非常劃算，于是寶潔的CSF和CBDF就被“套”了出來。

寶潔當然不能容忍自己的資源被用在別人甚至是對手身上，這就是為什么寶潔這么強調“專營”的原因。

爭執折射出的問題

就寶潔而言，連鎖零售商的生意占比已經超過了60％以上。經銷商對寶潔的唯一用處，就是作為現代零售渠道的補充。因為渠道的發展趨勢就是連鎖零售商+批發商。而批發商對他們而言，是越大越方便管理，越大成本越低。如果他們連這點都做不好，被炒則是必然的。

寶潔整頓渠道給我們的提示是：經銷商必須轉型。轉型的出路有兩條，一是轉向物流配送型，二是轉向代理營銷型。

不同觀點1：

針對俞雷的觀點，網友A認為，關于寶潔支付給經銷商的費用，他有幾個關鍵因素沒有考慮進去：

1．寶潔的CBDF使用目標明確，專項專用——只能用作針對消費者的促銷，比如促銷降價，支付給零售商的陳列費以及陳列工具制作等。經銷商只有使用權，而且是在寶潔銷售經理的審批之下。這筆錢不是經銷商能賺的。

2．一般而言，CSF是用來支付DSR工資的差額部分。DSR由經銷商招聘，社保十四金等經費從經銷商的賬戶中支付，但錢卻是寶潔出的。所以CSF也不是經銷商賺的!

可以看出，寶潔投入的大量資金只是“路過”一下經銷商的賬戶，然后給了消費者、零售商和銷售代表(這部分資金占比極少)，經銷商拿不到。

那么寶潔經銷商的盈利到底怎么算呢?

收入：

1．年銷售毛利額二出貨金額—進貨金額(進價比零售商略低，但是考慮出貨價也偏低，其間賺錢幾乎為零)

2．進貨數量補貼+殘損補貼+返款補貼(大約4％)

成本：

1．銷售代表的交通工具損耗(送貨車的油耗等)

2．辦公樓租金+倉庫管理成本

3．其他

一般經銷商的收入將在7個點左右，除掉成本，還有4個點左右。但寶潔產品基本屬于市場領導者，價格戰不斷，所以利潤率不斷在變薄。而且，為了完成寶潔的高銷量指標，到了年底，經銷商只能忍痛犧牲已經到手的利潤(因為CBDF能夠支持的促銷折扣率遠遠達不到沖貨要求的折扣率)，用來打價格戰，沖貨到批發渠道。

所以經銷商到年底核算，發現銷量一片大好，但利潤比較少。

那么，經銷商明明知道賺的少，為什么還要做寶潔的生意呢?很簡單：帶貨。經銷商如果真的覺得寶潔不好，那么之前也不會愿意去接這個盤子。商場如戰場，無情無義。對于寶潔而言，最重要的是站穩市場，什么辦法好用什么。如果找到了一個更好的發展生意方式，但要用經銷商的死活，換來你寶潔CEO的位置，你會在乎么?

不同觀點2：

網友“追風客”認為，俞雷說的一些經銷商不專營的威脅確實存在，而A所說的利潤問題也客觀存在。但他覺得寶潔對于傳統渠道的調整有著深遠的意義。

1．渠道細分

經銷商擁有的傳統渠道的市場份額正在萎縮。寶潔欲直接操作大型零售商，而經銷商負責現代渠道無法覆蓋的廣大農村 +市郊的“夫妻老婆店”。這是渠道整改第一步：渠道細分和市場細分，將零售做精做細1

2．渠道威脅

渠道細分，就要解決沖貨問題。寶潔目前幾乎所有的經銷商都有著沖貨的紀錄，甚至說是習慣。這無疑會在內部加大渠道變革的難度。所以必須殺雞給猴看。

3．改多元為專營

正如俞雷所說，任何公司都不愿意自己花錢培養競爭對手。

分支機構的財務黑洞是這樣產生的

企業駐外分支機構的財務問題常讓總部管理者大為頭疼，究竟這些問題是如何產生的?近日，馮啟先生撰文揭露了分支機構的財務黑洞。

1．分支機構負責人職權過大，財務監督力量太弱。各種返點、促銷、搭贈、品嘗、破損等等，財務往往很難分清真偽，往往是分支機構經理說了算，財務的制約功能形同虛設。

2．有的企業設立了分支機構財務獨立制度，結果抱怨之聲不絕于耳。財務抱怨銷售部門很多票據以及手續不符合財務規章；銷售人員抱怨財務不了解銷售，不會變通，導致商機流失。此時，企業往往屈服于銷售的壓力，給駐外經理更多的授權。

3．財務人員不懂銷售，費用計算方法過于簡單。許多企業的營銷費用都是嚴格按照百分之幾的比例來計算的，不夠也不再追加。許多銷售良好、費用充足的區域，其銷售經理就琢磨著化公為私。

另外，僵硬的財務制度往往會貽誤戰機。比如借款制度和回款制度，如果規定每月借款不得超過5萬元，如果當月分公司搞了大型的促銷活動，不能特殊處理，就會導致促銷中斷或是挪用其他款項。

要堵住駐外機構的財務黑洞，必須規范財務流程，這需要總部財務系統聯合銷售系統出臺一套務實、高效、可行性強的財務規章制度，力求全面靈活，闡述清晰，防止出現擦邊球。

如何找到團購的關鍵先生

目前業界在團購操作上還僅僅限于走后門、給回扣等方法。近日，耿永芝先生舉例闡述了開拓團購渠道的新方法：

團購屬于企事業單位內部的消費，找企事業單位不難，地方黃頁上就很全，難的是找到對集團消費有決定權的領導。要解決這個問題，就必須擴大活動范圍，積累社會關系，做一個社會活動家。

比如銷售經理A與當地比較規范的汽修廠建立了密切的關系。他熱情參與他們為客情維護所做的各種活動，并樂意承擔相關的費用。

A真正的意圖在于通過認識司機，順藤摸瓜結識那些高級轎車的車主，并迅速跟進。另外，司機的建議對車主的團購決策影響也很大。

按照同樣思路，酷愛籃球的A順勢成立了一個中老年籃球俱樂部，既滿足了自己的愛好，又結識了許多高層人士，自然而然地打開了局面。

怎樣解決經銷商配送老大難問題

經銷商在配送過程中問題層出不窮，讓經銷商大撓其頭：業務員虛報油費，養車費用太高；業務員帶走客戶另起爐灶；旺季送貨不及時；客戶投訴送貨員態度不好等等。近日，《糖煙酒周刊》刊文為經銷商做好配送管理提出一些建議。

在費用管控上：

1．公司每月每車提供固定數額的油費(按照經驗測算出平均值)，超出部分業務員承擔。如業務范圍比較集中的話(比如全部在市區)，可以根據配送貨物的數量、金額按照比例確定油費。

2．加強對客戶用貨量和庫存信息的了解，由業務員制定客戶需求表，細化到每天的需求量。業務部門通過需求表，將信息以書面形式傳遞給配送部門，由其統一調度。司機依照配送部門的單據進行配送。如果隨機性送貨增多(非計劃內送貨)，將對業務人員進行相應的懲罰。

3．制定嚴格的規章制度，確保配送車輛不私自轉借、換人駕駛、轉租他人使用，嚴禁拉運其他貨物，因此造成的一切損失由該員工負擔。

4．配送車輛的維修、保養由公司統一安排，員工不得在非指定維修單位進行維修保養。否則，公司不承擔維修保養費用。

5．員工無權賒欠貨款，未經老板同意無權降價；當天貨款當天結清，不得私留貨款，更不得挪用公款，否則公司給予嚴肅處理。

在客戶服務方面：

1．在日常管理過程中不斷對員工灌輸整體意識，無論是業務員還是送貨員，每一個人都代表著公司的形象和信譽。員工整體素質提高了，集體感增強了，才能從根本上解決態度不好的問題。

2．制定相應的客戶管理制度，明確各部門的責任。譬如，遭到客戶投訴幾次以上的，將對直接責任人進行處罰。

3．配送部門的考核與業務部門的銷售掛鉤，因配送部門工作失誤造成客戶流失問題時，應追究其責任，并與其待遇掛鉤。

對于業務員帶走客戶等問題，可以考慮實行業務員定期換區制度，但前提是不會引起市場大的震動。