利用門對門

就怕你不門對門

其實，如果你所面對的是一家絕對壟斷的零售商，你可以想象到你將怎樣無奈地面對零售的各種“勒索”。正因為零售商之間存在著競爭，才給了我們更多的談判空間。

筆者個人覺得：門對門零售商之間的競爭，對于供應商和消費者來說，都不是一件壞事。這恰恰是供應商提升市場變化應對能力、預測水平和渠道管控能力的一個重要機會。

“凡事預則立”，我們在面對多家零售商時，要在認真分析各賣場特點的基礎上，提前制定年度的賣場預算和重點管理品類，盡可能提前制訂促銷計劃，然后與各賣場分別進行談判，爭取合作。不要等兩個競爭賣場向你提出各種促銷要求(大部分是給什么樣的特價支持)時，才匆忙考慮拿哪個單品來犧牲。不同賣場可能每個單品的銷售表現完全不一樣。

而處于競爭的雙方，一般都不外乎三種類別：大店對大店、小店對大店、小店對小店。而這些店本身所追求的表現形式都有區別，首先要了解競爭雙方的特點：

●跨國超級賣場一般喜歡系列化產品，注重消費人群細分，有較濃的賣場自身文化；

●全國連鎖超市一般會追求大眾化產品，希望供應商給予相應的廣告等費用支持；

●區域性賣場一般比較追求單品毛利率，喜歡包裝簡單、知名度高、價格低廉產品。

對于區域內多家KA賣場，我們需要分別對待，準備不同的談判方案。對于大店考慮長期戰略合作的可能性，爭取更多的貨架空間、促銷堆頭、店內廣告等資源；對于小店則要求更短的賬期、低銷售折扣。而達成這一切，就是看供應商手中的促銷資源和吸引力，是否能達到有效的促銷效果。步驟如下：

1．認真分析賣場特點，合理提供差異化的產品組合給不同的賣場，并確定品類管理的目標(注重資源的調配)；

2．提前兩個以上的檔期制訂促銷計劃，明確階段性工作目標(注重活動的時效)；

3．與賣場談判：活動內容、時間、主題等，獲得對方的支持(注重雙方的利益共同點)；

4．做好活動前的物流、人員、傳播等各方面的準備(注重活動的完整實現)；

5．開始活動，注意收集活動期間相關數據和信息(注重活動的效果維護)；

6．與賣場人員一起總結此次活動，爭取更大的支持(注重賣場的效果與利益激勵)。

這樣，通過提前的資源分配和活動參與的效果激勵，就可以很大程度地避免門對門之間的競爭，也避免發生擾亂供應商價格體系的突發事件和其他混亂。

你開你的業，我造我的勢

我這里要重點強凋“提早合作爭取主動”的原則。

有時，預料之外的外地KA賣場突然入侵本地，可能會一下子打亂供應商原先制訂的KA預算和促銷計劃，而被搞得手忙腳亂。

其實，我們雖然用于“突然”一詞，只是指該賣場是在供應商的預料外進入本地，而賣場在進入之前總會有這樣的信息傳遞出來。作為供應商對這種信息應該積極地對待，提前做好準備，與其在賣場開業時去“湊熱鬧”，還不如利用其開業時的高人流量和受眾做一次有計劃的“產品造勢”和“品牌提升”。

T公司的謝經理是負責KA管理的，剛收到了即將在本地開業的B超市的招商洽談要求，而B超市開業地點就在出名難纏的C超市的斜對面。謝經理帶著早就準備好的促銷計劃和價格表和B超市的采購開始了談判。

謝：“早聽說貴超市要在本市開業，我們早就等著和貴公司的合作了!”謝順便把促銷計劃遞了過去，“這是我們準備在貴公司開業之際，配合貴公司的促銷活動，希望能為貴公司的開業增添色彩!”

采購：“啊，你們真是有心人啊，我看看。”他還是第一次在招商的時候和供應商先談活動而不是進場費、價格、返利呢。

謝：“您看對我們的活動有些什么意見?應該怎樣進行改進?”采購：“好的，我們來一起討論一下這個方案。”

……

真順利!謝經理走出洽談室對自己說：沒想到這么低的費用就搞定了，而且在開業之際，我們的產品還能重點表現……

原來很艱難的進場談判被氣氛友好的促銷活動探討取代了，原本高額的費用被促銷資源取代了，一份優秀的促銷報告打動了采購經理，在很多方面給予了相應的讓步。

由于準備充分，主動出擊，T公司在B超市開業期間不但沒有引起價格上的混亂，還在B超市一炮而紅，把B超市發展成為公司的一塊重要的“上量”陣地，較高地獲得了B超市和消費者的認可。而當謝經理把此次活動的數據統計結果報給C超市的采購主管時，他也大受刺激，要求謝經理給予相應的活動支持，同時表示活動中會盡可能支持T公司多一點。

其實，賣場開業一般都會好好地炒作，加大宣傳力度，這對在市場上處于非領先地位的產品有時是一個“借東風”的良機。所以，不要過多考慮去怎樣應對“超市的特價要求”而是應該利用這個機會好好準備一個提升產品的活動計劃，這比平時要求賣場給予支持來做營業推廣要更容易得多，效果也好很多。

與本例相對比的是有的供應商，一味在進場談判方面動足了腦筋，好不容易在一個“勉強可以接受”的條件下進了場，緊跟著就面臨采購提出“你找個特價單品支持一下”而大傷腦筋。不暢銷的單品超市還不愿意要，好不容易下了決心犧牲一下，麻煩來了，其他的零售商提出：“要么降價，給予更高的返利，要么撤場”。于是，不但沒有“牽動”零售商的配合，反而要被零售商“趕著走”了。

提前計劃、合理調配、多方預測、精心準備、認真總結，是現代渠道管理中促銷活動管理的基本要求，唯有這樣，才有可能在供求矛盾中把握先機，“或牽或趕”地提高零售商的配合程度。

[注：還有部分應對門對門競爭的方法和案例將在下期呈現，敬請留意。)](專題文章編號：0905)