換種方式買終端

如果只是花餞買終端，那么你一定會被后來的狠角色以更高的出價趕走，或是被糟糕的投入產出比壓得喘不過氣來。終端不能不買，但也要講究個買法。

T公司是某地級市的白酒經銷商，經營五糧液、茅臺、水井坊、酒鬼等幾大知名品牌白酒，并貼牌生產了自有產品D品牌白酒，完成了在全省范圍內的招商。

由于經營得當，短短幾年時間，T公司資產已達數千萬元。在眾多經銷商叫苦不迭而匆匆轉行之際，T公司卻逐漸成為一家專業白酒銷售公司。

但T公司的發展之路也是一步三折，有一段時期效益沒有隨著規模擴大同比上升，反而在2002年后的一年多時間內，虧損200多萬元。所幸的是，T公司及時調整策略，終于扭轉乾坤，在一年多時間內又轉虧為盈。回望這段經歷，總經理陳飛認為，這都得益于一年前公司的一次管理整頓和營銷策略的轉變……

發展遭遇瓶頸

兩年前，T公司在經營上面臨如下難題：

1．為了體現專營精神，公司把經營的品牌和貼牌產品D分成幾個獨立的經營部門，為每個部門配備了獨立的財務、物流系統。而D品牌經營部為了拓展外市業務，還專門成立了10個辦事處。

但是，按產品線的操作方式，直接提高了管理成本，而銷售業績卻沒有明顯提高，局部市場人浮于事，營銷團隊的執行力下降；

2．公司的一大塊銷售收入來自二批商，但是這些分銷商要政策的胃口越來越大，而毆不少人是追逐小利的墻頭草。由于T公司所在地離省城比較近，他們就經常到省城批發市場進貨，打亂了本市的價格體系，導致公司利潤下降；

3．D貼牌產品采用“高利潤、高投入”的市場策略，在市場拓展初期，還投—卜巨資買斷終端。但是，投入和產：出不成正比，投入一且減少，消費者就不買賬，分銷商也嚷嚷著支持不足而消極怠工，形成丁“有投人才有銷售”的現象；

4．外部環境惡化：終端費用愈要愈高，換來的銷售業績卻讓人哭笑不得。一些新品牌買斷了當地丁L家知名酒店的促銷權之后，T公司馬上就陷入了被動。即使對酒店服務員實行暗促暗扣，效果依然很不明顯，銷量直線下降。

面對如此局面，T公司認為，要改善現狀就必須進行兩個方面的工作：一是凋整公司的管理結構，整合現有資源，對市場重新布局；二是調整渠道策略，建立戰略性合作伙伴的聯營終端和自營終端，在激烈的終端競爭中突出重圍。

管理：從“分產品”到“分渠道”

T公司按產品線經營的操作方式，為公司帶來了以‘F主要難題：

1．公司有多套銷售和后勤班子，機構臃腫，費用投入過大，有時不同部門的業務員為搶奪同一終端而相互廝殺、拆臺。

2．公司辦事處主任等中層管理者多是普通業務員提拔亡來的，沒有接受過專業的培訓，業務和管理方法陳舊低效。而且他們都足以個人為核心，很難形成閉隊合力。

陳飛認為：公司走貼牌生產的思路本身外沒有錯，只是在公司高速拓展時期，內部管理沒能跟上。因此，企業必須進行部門整合、升級。

于是，陳飛對公司內部進行了如下調整：

1．對公司結構進行調整，從原來的“分產品銷售”管理結構改為“分渠道銷售”。

調整后的管理結構為：總經理直接管理財務部、物流管理部、市場部等3個部門。

其中，市場部承擔所有的銷售和市場職能，下屬重點客戶部(負責月銷量在5萬元以上的A類酒店終端客戶)，商超部(負責商場、超市和名酒專賣店的合作)，直銷部(負責團購)，外埠部(負責外埠二批商和辦事處的管理)。

另外，市場部每個產品線增加一名品牌主管，協助各渠道進行單獨品牌的銷售指導和市場推廣工作。

按渠道設置銷售部門，使每個銷售部門可以針對客戶對象提供更專業的服務，有利于運用幾大知名品牌的綜合優勢，增加了對渠道(尤其是針對終端)的討價還價能力。

2．取締了4個毒瘤式的辦事處，其余6個銷售氛圍較好的辦事處，開始經營丁公司所有產品。每個品牌單獨制定銷售目標，按銷售額分配辦事處費用，最終以市場養市場。

3．加強對中層管理人員、辦事處負責人的內部培訓和學習。

通過以上調整，使每種渠道形成了有效的閉隊，而且每個渠道都能夠單獨承擔一定的銷售指標，更容易實施渠道的階段性規劃和目標管理，減小了T公司對某個渠道的依賴。

同時，市場部也具有統一策劃各品牌的市場活動的能力，并有意識地樹立起了T公司品牌。

多品牌組什狙擊單品牌買斷終端

重點客戶部專門負責與市區內的主要餐飲終端建立一種新的合作伙伴關系：酒店白酒全部由T公司供應，酒店不再對外采購白酒，酒店和T公司共同經營和管理酒店的白酒業務。除了正常的銷售利潤之外，酒店還能享受銷售額的一定比例(通常是15％)的終端管理費。

剛開始，很多餐飲終端不能接受這樣的合作方式，因為以前供應商交納的費用(進場費等)都是一次性支付的，且不與銷售額掛鉤。

于是，T公司對這些終端老總進行了“說服教育”，撥打出了一通計算得很精的算盤：

1．以往酒廟對每個品牌供應商都收取了高額的進場、管理等費用，但羊毛山在羊身上，這些費用勢必被分攤到灑水供應價里，酒店的零售價則被順勢抬高。進場費、終端促銷員工資、開瓶費等，再加上酒店的加價率(5％以上)，最終導致同個單品在超市和酒店的差價達到30％以上，消費者能明顯感覺到酒店的酒水很貴。

有的酒店還把專場促銷權、全場銷售權賣給某個白酒品牌，導致消費者想喝其他品牌的酒也喝不到的現象。

酒水價格貴，有的還品牌壟斷經營，消費者自帶酒水的現象則日益嚴重。你酒店“謝絕自帶酒水”，顧客則會以“消費者權益法”來維權，一旦矛盾激化，不但直接影響到酒店生意，還會引起投訴。

在當地，自帶酒水的消費者達60％以上，酒店的酒水利潤只能來自40％的顧客。導致多年來酒店的酒水銷售能力停步不前。

2．T公司統一供貨之后，減少了銷售環節費用的浪費，降低合作餐飲終端的產品零售價，提升酒店酒水的銷量，增加酒店白酒的純利。合作酒店則可以將主要心思用在酒店經營上，這充分體現了專業分工合作的現代經營理念。

比如，在合作前某酒店的白酒銷售額為60萬元／年，基礎毛利率為20％，共有3家白酒供應商，每家每年繳納的基本費用為2．4萬元，那么該酒店每年白酒的毛收益為：60萬×20％＋2．4萬×3＝19．2萬元。

由T統一供貨之后，酒店的收入包括20％的毛利率，以及T公司支付的酒店管理費(15％)。如果該酒店白酒的年銷售額維持在60萬元，酒店白酒的毛利則為60萬元×(20％＋15％)＝21萬元，比19．2萬元增收了近2萬元。

更吸引人的是，由T統一供貨之后，總費用投入將減少27％左右(詳見表)，

減去支付酒店15％的管理費，其余部分將全部用于降低酒店的零售價格(單價比以往下降12％以上)，基本與超市價格相差不大。

產品零售價降低之后，酒店通過對消費者的廣告告知和宣傳，可以明顯減少自帶酒水現象，酒店的白酒銷售利潤收入和分成則會進一步增加。

3．T公司絕對保證產品質量，承擔產品的全部風險，不會出現“出了質量問題找不到廠家”的現象。

酒店則將享受到更好的售后服務。比如，酒店可以根據客戶的不同需求，要求T公司調整供應產品。如果需要非T公司經營的白酒品牌，T公司可以到這些產品的總代理處進貨，然后平進平出，只賺取合理的送貨費用，保證酒店得到合理的供貨價。

如此操作，豐富了白酒品類，進一步減少了消費者自帶酒水的現象。

與酒店建立經營聯盟，對T公司來說更是一個相當劃算的買賣。因為，終端管理費是在銷售額的基礎上確立的，公司整體銷售額有了保障；由于所有的品牌共同分擔了終端費用(上游品牌廠家均提供5％～8％的終端費用)，大大降低了T公司的經營風險；整體銷售額有了明顯增加，尤其是帶動了高利潤的自有產品D品牌的銷量，直接屏蔽了競爭對手的進入，有效地鞏固了在主要終端的銷售領地，利于形成強勢渠道氛圍。

通過以上操作，陳飛的團隊逐逐漸取得了各大終端的信任。通過長期溝通與談判，由最初的幾家發展了幾十家聯盟終端，在當地發展成了一個最系統、實力最強的餐飲渠道。

商超死角巧設自營終端

大型商超、連鎖、名酒專賣等零售終端收取的各種費用名目繁多，壓得供應商直喘粗氣。而每到旺季、節假日來臨，終端還會趁機抬高要價，比如收取高價位的節慶堆頭費和節慶贊助費等等。供應商們則爭搶得頭破血流。

T公司商超部則將目光瞄向了被超市忽視的“死角”。例如在酒水貨架擁擠的旁邊可能存在的一些柱子、轉角，通常被認為是空閑地段，T公司則通過對柱子等空閑領域的重新包裝，使之成為展示的“活點”，形成一個高檔的白酒銷售專區。

T公司在專柜的包裝方面體現兩個文化：中國名酒文化和T公司自身的經營文化。比如，普通超市的酒柜為了防止破損，一般采用可以上鎖的玻璃柜，T公司則采用敞開式的酒柜，消費者不僅可以觸摸，還可以在每個知名白酒后面看到該品牌的發展簡歷和口感、香型等特色推介，以及品牌在形成過程中的故事。在酒柜上方，則有 T公司的經營理念“播種美酒文化”的口號語，以及公司介紹，把中國傳統的白酒文化融入到T公司的經營文化里。

T公司在與終端談判時，強調對超市環境的美化作用，創造了超市新的陳列區域，以及對超市空間的充分利用，通常都能以很低的費用拿下來(年管理費用一般在5000元以下)。

如此操作方式，在二、三線城市零售終端尤其實用。

而當這些白酒專柜被T公司發揮出效果之后，上游廠家也認可了這種獨特的終端操作方式，承擔了大部分的專柜建設、管理費用，大大減少了T公司的前期投資。

通過努力，在本市的幾乎所有的大型超市里，都可以見到帶有濃厚的T公司特色的“現代中國名酒城”。之后，T公司又在市區發展了數家自營專賣店和加盟店，形成了一個“T名酒城”的良好氛圍。

T公司一方面加強對名酒城店長和員工的培訓，另一方面也加強了特色經營。比如，在零售的基礎上增加了婚喜宴用酒等的特色服務，凡是到 T名酒專柜、名酒城購買婚喜宴用酒， T公司均提供超低價格、免費送貨服務，而且還免費提供一輛婚用轎車。

名酒專柜、名酒城的建立，除了大大提高了銷售額以外，T公司的美譽度也得到了迅速提升，在本市幾乎成了所有知名白酒的代名詞。

市區堅決直供

二批商難以管理，是眾所周知的事情。為此，T公司專門成立的直銷部，除了主要負責團購業務之外 (有專職的團購直銷人員)，還負責 B、C類零售終端，通過自己的業務員“做客戶(二批商)的客戶”，直接甩掉T與終端之間的二批環節。

在操作中，T公司把供給B、C類零售終端的供應價格統一起來，不再單獨設立二批商的供應價格；取消原來的分區經銷制，直銷部業務員劃片區管理零售商，根據零售商的月銷售額進行返利。對喜歡降價銷售的零售商，T公司堅決斷貨。

為了鼓勵直銷部人員把工作做細，陳飛將工資制度由單純的“底薪＋提成”改為“底薪＋績效考核獎金＋提成”，降低了底薪，但增加了獎金額度，加強了對覆蓋率、團購成交率等方面的綜合考核。通過加強對業務員的激勵和管理，提高了T公司在B、C類終端的表現。

這一次政策在實施初期，遭到了幾個比較大的二批商的頑強抵抗。T公司不為所動，要求業務員把工作做細，直接深入到B、C類酒店和零售商店，說服他們從公司現款拿貨。

由于T公司承諾的“1個月內滯銷產品退換貨，完全質量保障，24小時送貨，月底準時兌現返利”的政策得以完全實施，穩定了市區內的幾百家白酒零售終端，T公司親自掌握了龐大的零售網絡。

這時，還掌握著一些終端資源的二批商開始主動找T公司拿貨。T公司對這些“散兵游勇”也不拒絕，但按照對終端的供貨價執行。

取締二批的做法，在外埠部電推廣了起來，辦事處所在的縣區，取消了總經銷制，采用密集分銷，也取得了較好的效果。

經過一年的調整，T公司已經實現了渠道變更和營銷管理的全盤優化。2004年公司的銷售業績和利潤水平均有較大回升。