本土日化如何實現品牌突圍？

主持人：王 志 中央電視臺《面對面》主持人

嘉 賓：梁國堅 索芙特董事長

陳凱旋 廣州立白集團董事長

傅勇國 廣州浪奇實業股份公司副總經理

李素磊 采詩國際有限公司總經理

專 家：孔 雷 優識營銷管理咨詢公司CEO

袁 方 國傳媒大學教授、CTR媒介研究總監

沈建峰 隆力奇集團副總裁

王 茁 上海家化副總經理

程立俊 立志美麗有限公司總經理

鞠紅偉 上海白貓有限公司副總經理

2004年對中國日化企業來說是不平凡的一年，日化原材料價格飆升，物流成本不斷加碼，外資品牌展開全方位攻勢，市場競爭已經白熱化。2005年日化市場的競爭還會加劇，眾多日化企業借助中央電視臺等強勢媒體進行品牌傳播，實現了品牌不斷增值，已在競爭中占據優勢地位。但更多酌日化企業，尤其是廣東地區的日化企業卻仍然面臨著品牌困境，如何突破品牌重圍、打造領導品牌等問題是以廣東日化為代表的本土日化企業急需解決的問題。本次論壇上，許多嘉賓就如何塑造強勢日化品牌進行了充分的交流與探討。

王志：先請嘉賓們說說你們企業名字的來歷。

沈建峰：隆力奇是靠蛇油產品起家的，隆是興隆的意思，力代表力量，奇就是奇特，也就是說用了隆力奇的產品以后，能有非常好的效果。

王志：立白，顧名思義，洗了以后立即就白了，是這樣嗎?

陳凱旋：“立白”有兩層意義，一個是立即變干凈，因為廣州人說很白就是很干凈的意思；第二層意思，廣州人說“白”跟“八”是同音的，廣東人說“八”就是發財的意思，立白就是立目口發財。

梁國堅：我們得益于鞏俐的一句話，她說過，人生最重要的是“舒服”。后來我們的品牌定位就是“舒服”，在英文里面，SOFT是柔軟、溫柔的意思，加個TO就表示“無限制地舒服”。

品牌創建：怎樣才能在日化企業中異軍突起?

王志： 中國有句老話叫“萬事開頭難”，我很想知道你們在起步的時候是怎么做的?

沈建峰： 隆力奇以前做保健品，之所以會做化妝品，是因為我們發現日本人把蛇加工成粉末以后，放在食物里面吃可以用來養顏和美容，1996年，隆力奇開始真正做化妝品，當時的促銷方式是買蛇粉送一瓶洗面奶，后來消費者越來越喜歡我們的洗面奶，越來越喜歡我們的系列化妝品；1997年，我們請了幾個專家，請他們從設計到配方都一起來研究我們的產品，之后，隆力奇在產品功效、市場營銷、企業管理等方方面面都蒸蒸日上。

王志：資料顯示，隆力奇2004年的銷售額已經達到36個億，這幾年每年的增長都保持在50％以上，你們是如何做到這么快的增長速度的?

沈建峰：隆力奇的產品好，物美價廉，銷售渠道遍布全國，深入到各個鄉鎮，另外，我們還特別注重品牌建設。隆力奇突破性增長的轉折點出現在2003年9月。正是從這個月開始，隆力奇的廣告登上了央視一套每晚黃金時段，一直到當年12月，前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93％！2003年11月18日的中央電視臺黃金段位廣告招標中，隆力奇再以14億元中標額成為本土日化行業的“標王”。市場再次對隆力奇報以豐厚回饋，2004年1～2月，隆力奇銷售現金收入超過7億元，頭3個月與2003年同期相比增長100％！2004年集團銷售總量在2003年大幅增長的基礎上再次增長超過50％。因此，2005年，我們繼續加大在央視黃金時段的廣告投放。

王志：隆力奇的經驗是不但要產品好、網絡好，而且要品牌好，陳總，您如何看待日化企業的長遠發展?

陳凱旋：品牌無疑是很重要的，關鍵是怎么才能樹立品牌，樹品牌不是一件簡單的事情，必須真正用心地去做，包括品牌定位、品牌傳播、品牌管理等各個方面。我們在給立白做品牌規劃的的候，一直在尋找和歸納立白的獨特性。就像立白的廣告語所說，“用立白，不傷手”，這就是立白與眾不同的地方。立白品牌的另一個獨特之處是立白的經營模式和企業文化，立白始終堅持誠信經營，堅持給消費者帶來安全和健康，我們不但賣產品，還要賣健康。可以說，從給立白取名字那一天起，我們一點一滴地堅持去把立白當作一個品牌來經營，不知不覺中，立白的知名度起來了，銷量也就大起來了。

王志：很多日化企業的老板都在考慮一個問題，怎樣才能把一個區域品牌做成全國品牌，我覺得立白就是一個很好的例子，陳總，您認為從區域品牌成長為全國品牌，最關鍵的一步是什么?

陳凱旋：這需要各種因素的積累，其中包括產品要適應不同地方的特性，比如南方有南方的生活習慣，北方有北方的生活習慣，廣東的水質和北方的不一樣，那么洗衣粉的配方里面就要考慮到這些因素的差異。從區域品牌成長為全國品牌，還需要營銷網絡、媒體廣告等各個環節的配合與支持。對立白來說，我們針對各地不同的消費習慣與消費需求，提供不同的服務，很快讓全國的消費者接受立白，這是立白成功的關鍵。

王志：除了產品質量，你剛才還提到廣告，廣告對立白的發展起到了什么作用?

陳凱旋：廣告非常重要，廣告的作用就是告知消費者我們這個產品有什么功能，能夠給消費者帶來哪些方便，讓消費者去嘗試購買。如果沒有廣告，消費者就不能夠清楚地了解一個品牌。

王志：索芙特每年都會推出新的產品，我想問梁總，你們如何讓消費者那么快、那么頻繁地接受你們的產品?

梁國堅：談起索芙特，得先從索芙特的定位開始。國內有4000多家日化企業，大家都需要一個生存的空間，而且這幾年我們明顯感覺到這個壓力越來越大，那么索芙特是怎樣給自己尋找生存空間的呢，我們先學習國外的品牌是怎么做的，IBM這個品牌一直在強調“解決之道”，其實索芙特也一直在為消費者尋找“解決之道”，過去15年，索芙特的秘密在于五個字——“韻律索芙特”，就是不斷地精確探索市場與消費者的需求，然后給予消費者“舒服得無法形容”的藝術滿足，這就是“韻律索芙特”的含義。既然消費者舒服得無法形容，那么為什么不用索芙特呢？

王志：用了以后可能舒服得無法形容，沒有用的話，消費者怎么知道舒服還是不舒服呢?

梁國堅：其實說到日化企業的發展，不外乎就是三種武器：好產品、好網絡、好廣告，三者缺一不可。假如要做大企業、大品牌，我覺得就要上大廣告。早在20世自己90年代，索芙特就開始注重用廣告來推廣品牌，樹立企業形象。 2000年開始，索芙特在廣告上采用了因主演《還珠格格》而迅速竄紅的女星林心如，廣告在各大媒體發布后，索芙特的知名度迅速上升；其后，索芙特又采用張柏芝、周迅做廣告代言人，市場被進一步打開。

2003年之前，索芙特廣告主要發布在平面媒體上，但通過評估，發現對日化類企業與產品而言，電視廣告的傳播價值遠遠大于平面廣告，于是索芙特改變廣告投放策略，將大部分廣告預算轉移到了電視媒體。正是通過與中央電視臺這樣的強勢媒體合作，才全面提升了索芙特的品牌形象，并全面覆蓋了目標市場。

王志：三位嘉賓談了許多關于日化企業如何塑造品牌的話題，兩位專家有什么感觸?

孔雷：我認為，國內的日化企業在品牌管理上和國外的企業其實走的是兩條道路，外資企業以研究取勝，而國內企業是以策劃來取勝的、我相信國內企業的成功也是源于策劃的成功。

王志：能不能介紹一下策劃和研究到底有什么區別?

孔雷：我在寶潔公司期間曾經參加過一個內部會議，兩天的時間就談了兩件事情。第一，消費者對于頭發的需求到底是什么?第二，在電視廣告中如何來表現頭發的美感。第一個問題對國內企業來說，可能一句話就歸納了：干凈、營養、飄逸、柔順……等等，第二個問題的答案無非就是“美女甩頭發”。但是，這兩個問題在寶潔去口討論了兩天，這就是研究，很深入的研究，國外企業是研究透了再進行策劃，而國內企業的研究往往做得很淺。

袁方：一家日化企業能否獲得長足的發展，主要看三個因素。第一，有沒有其他企業特別是國際大品牌無法替代、無法超越的獨特技術；第二，產品的質量和功能與競爭對手是不是有很大的差異，有沒有獨特的市場定位；第三，企業或者產品在消費者心目中的認可程度如何，也就是品牌影響力如何。對于日化企業來說，品牌對銷售的促進作用非常大，而廣告對于打造和樹立品牌的作用又格外明顯，在此，我希望國內的日化企業今后認真考慮打造品牌的策略，特別是媒體傳播策略。

品牌維護：如何在競爭中

維護良好的品牌形象?

王志：上海家化與浪奇都有過與國際品牌合資的經歷，你們當初有沒有感覺到合資的方式可能會對你們的品牌造成不良影響?

王茁： 1991年上海家化合資的時候，我們希望通過與國際大企業的合作，引進一些先進的技術和管理方法，希望國際企業能帶來當時國內企業發展需要的東西。但是國際企業的目的不是為了做善事，他們希望借助我們已有的品牌基礎來擴張他們在中國的事業，這種戰略使得合資以后的上海家化受到了一些抑制。1994年，我們把“美加凈”這個品牌從合資公司買回來的時候，它的銷售額已經從當年的3個億跌到了6000萬，這個品牌失去了一個發展的黃金時期。

王志：上海家化在和中央電視臺的合作過程中，我們也看到了一些變化。據了解，這是上海家化10年之后再次和央視合作，你們為何會做出這樣的選擇?

王茁：上世紀80年代的時候，美加凈獲得了成功，和當肘我們選擇了中央電視臺有密切的關系，我們1991年不口外資合資以后，跟地方媒體合作比較多，但是時間長了，發現品牌不但沒有發展，反而還在退步，在這樣的情況下，我們對中央電視臺的傳播價值進行重新審視，并從去年11月開始與中央電視臺再續前緣。

王志：上海家化也有一些新的品牌，像六神、百草集。你們是如何規劃他們的發展的?

王茁：我們堅定不移地走第三條道路，不純粹地學習，而是走一條中西結合的道路，我想在座的這么多日化企業，上海家化是最另類的，如果能把日化企業分成兩類的話，我們就是第三類。

王志：傅總，浪奇和家化有同樣的經歷，當你們與國際企業合資的時候，是什么樣的心態?

傅勇國：浪奇當時是一個非常強的區域品牌，在外資大舉進入中國的時候，浪奇的心態是“狼來了”，我們感受到了很大的壓力，那是1994年。我們也知道，在洗衣粉這個領域里面，外資進入中國以后也同樣存在著對中國市場的一個認識過程，由手他們的一些操作方法跟中國市場的現實有一些背離，我們這個合資公司沒有取得成功。其中洗衣粉不口寶潔公司合資以后，使得浪奇公司的產品結構發生了很大的變化，于是我們就專心專意地做家具清潔產品，以維系品牌的平衡。在合資回歸以后，我們再重新對品牌發展進行了規劃。

王志：浪奇洗衣粉和洗潔精的成長都很快，你們是怎么做到的?

傅勇國：浪奇有兩個值得驕傲的地方。第一，在20世紀80年代初，也就是說在我們本土的企業還很少做廣告的時候，浪奇就率先做了廣告。第二，在 80年代中期，浪奇率先進行了公司的改制，我們引入了CI管理，把很多識別系統統一在浪奇品牌之下，這在當時是非常領先的。到了今天這樣復雜的市場環境下面，我們同樣沒有放棄廣告，因為我們深深地體會到，廣告是最好的與消費者進行溝通的手段，去年我們在中央電視臺投放了浪奇洗衣粉的廣告，使得我們在全國的銷售網絡迅速鋪開，產品銷售直線上升。

王志：作為一個老品牌、浪奇在維護與更新品牌形象的過程中，面臨的最主要的問題是什么?

傅勇國：浪奇擁有半個世紀的歷史，作為一個老品牌，它沉淀下來的最主要的財富，就是消費者的充分信賴，浪奇之所以能夠發展到現在，而且還能夠健康地運作下去，說明它已經被消費者認同了。今后，我們要繼續強化消費者對它的信任感，這就需要強勢媒體廣告的支持。

王志：剛才嘉賓們都談到了用廣告來維護品牌形象的問題，那么投放廣告又要注意哪些問題呢，兩位專家有什么建議?

孔雷：上海家化和浪奇都是伴我成長的品牌，我到廣州的頭幾年，浪奇的產品一直呵護著我的單身生活。這也說明了另外一個問題，那就是品牌越老就越出名，因為它有豐厚的品牌積淀，因為它通過媒體與消費者溝通的時間更長，所以我相信媒體的作用，它是維護品牌與消費者關系的最重要的途徑。

袁方：上海家化和浪奇都是日化業的老品牌，如今廣東日化已經崛起了很多后起之秀，在電視上，我們經常能著到10來個廣東日化企業的廣告一起出現，如果廣東日化業中某個品牌在消費者中造成了負面影響，那么它影響的將是整個廣東日化企業。對于廣東日化企業的媒介策略，我有一點建議，隆力奇從2003年開始加強在中央電視臺黃金時段的廣告投放，減少中間環節，拉近品牌與消費者之間的距離，從而提升品牌形象，促進產品銷售，我覺得廣東日化企業也完全可以在媒介策略上進行調整，使品牌獲得新生。

品牌發展——2005年，

本土日化路在何方?

王志：說到2004．年的日化市場，采詩、立志美麗、白貓都有不俗的表現，你們認為本土日化企業和國外品牌之間差距有多大?

李素磊：差距大是正常的，差距不大才不正常，寶潔已經發展了100多年，而采詩到今天才幾年的時間。眾所周知，日化行業的標桿肯定是寶潔，但如果我們學它，我們學得快死得也快！每晚黃金時間，從中央電視臺到各地方臺，都是寶潔的廣告。我們公司傾其所有，也達不到寶潔這樣的廣告規模，這是其一。其二，寶潔發展到現在，是160多年的歷史，而我們才十來年，一個少年怎厶能與一個成熟穩重的壯實男人比呢，其三，從管理、人才等方面來講，我們也沒法跟寶潔比。很多大型外企進入中國后，它可以先虧損個個來年，用來搶奪市場，民營企業虧個3年就撐不住了。

程立俊：“寶寶金水”是一個有著十多年歷史的知名品牌，因其品牌內涵文化的傳統性和民族性，以及公司“打造強勢單品”的個性化市場定位，目前已在寶潔、高露潔、聯合利華、強生、雅芳等外資品牌的市場壟斷中脫穎而出，成為日化單品中的民族強勢品牌，深受消費者和市場寵愛。

“寶寶金水”誕生之初，就立志要做本土日化品牌，決不走模仿路線。為避免跟在國際品牌后面亦步亦趨，“寶寶金水”采取個性化的市場細分策略，以中藥傳統優勢和綠色安全打造民族日化品牌。正是這種依托中華寶貴中醫藥傳統的定位，以及對寶寶使用者十分體貼的天然配方，使“寶寶金水”在市場中突現了自身的個性化價值。2003年以來，我們通過投放央視廣告，知名度與美譽度迅速上升，連續幾年銷量翻番。

王志：很多日化企業都在說，我們和國外企業最大的差距包括資金、技術等各個方面，但是最大的差距是品牌上的差異，李總您認為國內品牌和國際品牌最大的差距是什么?

李素磊：相對來說，外資公司在資本、市場營銷、產品研發等方面較為成熟，而中國公司在對消費者，尤其是中、低端消費者的了解，及其銷售渠道的滲透方面有一定的優勢。

王志：“采詩”感覺有點像外國的名字，它的內涵是什么?

李素磊：采詩是穿著洋裝的中國人，采詩的定位就是“洋為中用”。很多人都說，中國的企業應該走出國外，但我認為目前全球的眼光都在中國，因為這里有最大的人口量，有最高的GDP增長，中國是全球競爭的焦點，采詩就是要立足在中國發展。

我們跟國際品牌有管理方面的差距，也有技術的差距，技術差距將近180年，但是今天我們可以把外閑最好的技術拿回來，從而縮短這種差距。從戰略發展的角度來看，我認為今天國內企業應該完全站在全球的視野和角度來考慮問題，現在的家樂福、沃爾瑪已經是全球化的大賣場，和我們競爭的產品也是全球化的產品。

王志：如果說現在的市場環境惡劣的話，你們感覺定破口在哪里?

鞠紅偉：我們這樣的企業要想獲得新的發展，必須在品牌建設上下功夫，營銷策略也要創新，因為去年以來市場環境發生了很重大的變化，成本在上升，競爭在加劇。在這樣的情況下，白貓并沒有漲價，而是反其道而行之，取得了良好的市場效果。

白貓今后要繼續做好重點產品，繼續做好我們的品牌戰略規劃，提升品牌形象。現在很多本土日化企業更多的是在關注品牌這個概念，而并沒有真正下功夫去建設品牌，我們要做的，是把白貓經營成既有功能內涵，又包含情感與社會責任的一個強勢品牌。另外，我們還要利用企業改制的機會，為企業發展和品牌擴展爭取到持續不斷的資源支持。

程立俊：十年來，“寶寶金水”以“做單打冠軍，爭行業龍頭”為目標，依托技術和品牌，在差異化市場策劃及品質定位的基礎上，將“寶寶金水”做成了家喻戶曉的兒童類洗化知名品牌。中國馬上進入老年社會。如果我們的洗發水專門給老年人用，我想我們也能成為老年品牌的領袖。我認為，品牌運用、資源整合、知識產權和持續發展將是針對洋品牌搶灘中國市場的御敵良策；產品立意、品牌文化、團隊精神和差異化營銷也是國內兒童品牌之間互相競爭的主要方式。

王志：李總，采詩的發展戰略有哪些特點?

李素磊：采詩是小企業，我們的發展規劃是三句話：第一是把點走透，第二是把線做長，第三是把面做寬。我們在華南市場精耕細作，在家樂福、沃爾瑪等賣場做廣告，把點做透；把線做長，就是做到銷售一條龍；把面做寬，就是把市場拓展到全國各地，這么多年我們一直都在中央電視臺做廣告，因為通過中央電視臺可以逐漸滲透全國市場，告訴消費者采詩是一個全國性的品牌。

王志：說到品牌戰略與媒介策略，兩位專家有什么建議?

袁方：我有兩點建議。第一是產品結構專業化，比如立志美麗堅持做單品冠軍，雖然整體實力不如寶潔，但是它的“寶寶金水”卻成為了行業翹楚，我認為，在當前國際日化企業大軍壓境的情況下，專業化是一條好途徑。江蘇的“東洋之花”是專業護膚的，它的媒介策略也很簡單，只在中央電視臺做一個廣告，成長也非常快。

第二個建議，成功的產品策略必須有成功的媒介策略配合，比如乳品行業的蒙牛，1999年才成立，幾年以后已經超過伊利，一個重要的原因是它集中力量在中央電視臺投放廣告；殼牌是世界著名的右油公司，但是它的潤滑油產品在中國的品牌影響力還不如國內民營企業統一潤滑油，由是因為統一潤滑油運用了成功的媒介策略。所以我認為，成功的產品策略應該和成功的媒介策略相結合才能成功。

目前，我們國家的洗發水企業一年要死掉四分之一，可見這個行業的競爭已經十分激烈，但是還有公司不斷進入這個行業，說明日化行業的門檻還不高。我認為，日化企業要實現長治久安，關鍵還是在于品牌建設與媒介策略。