專營配送站的“不專營”陷阱

廠家吸納二批加盟成為專營配送站，企圖構建封閉渠道。殊不知二批都是墻頭草，若不能保證他們的利潤水準，再多的約束也很難攔住他們三心二意。

隨著行業競爭的加劇，超級終端巧設名目的通道費越來越多，渠道商的品牌忠誠度越來越低，于是部分廠家開始探索渠道創新之路：建設專營配送站渠道，創建一條自己的“綠色通道”——我的地盤我做主!

但建立專營配送站，到底是喜是憂?

配送站模式治療二批偏食

2002年，東北的冷飲市場戰火彌漫，A企業作為全國知名冷飲品牌，運用“掌控二批、決勝終端”的渠道策略，取得了優異的成績，也吸引了競爭廠家的步步跟進。

二批是冷飲渠道的關鍵，具備自己的特性：以周轉市場旺銷產品(快銷品)為己任，品牌忠誠度低，屬于冷飲銷售的流動大軍，廠家們都在搶。

為了改變“爭奪二批”這一高度集中的競爭模式，A企業5月份開始在中心城市籌建冷飲專營配送站。

廠家大都靠政策和主打產品來維系二批，其他產品線很難進入，主品推廣的高額費用無法攤薄。A企業渴望說服運營較好的二批商轉化為配送站，通過品牌專營促使其全品項分銷，使主打產品和護翼產品相互交叉，并保證其徹底地貫徹廠家政策，決勝終端。

A公司采取的主要措施是：

1．對配送站合理規劃片區，終端售點數量均分。

2．配送站在廠家指定的地址投資建設20平方米左右的活動板式冷庫，招聘配送人員，配備1臺微型保溫車和5～6臺人力三輪車。

3．廠家提供配送站的形象支持(燈箱、展示板、店內專柜、配送箱體)，每年補貼庫費5000元，支付配送站人員工資底薪。二批享受產品8個點的返利，并且確保當年實現贏利。

建站初期，二批客戶不愿意放棄原有的經銷模式。以往二批經銷多品牌的快銷品，雖然毛利低，但終端更愿意接受，能夠薄利多銷。現在把寶押在一個廠家身上，無疑加大丁風險。

但是直供終端的廠家越來越多，再加上二批之間的無序競爭，二批毛利在不斷下降，被迫淪為“廠家搬運工”，日子并不好過。

因此，配送站背靠大樹好乘涼，還是頗有吸引力的。經過一個月的努力，A將一些不斷尋求出路的二批成功轉化配送站，并吸收子社會上部分游資人員建站。2002年7月配送站開始運營。

建設專營配送站取得了積極的效果：人力三輪車的配送方式縮短了配送半徑，加密了對終端的配送，提高了服務水平；配送站統一形象，加強了品牌宣傳。一年內90％以上的配送站都實現了贏利。

利潤落，問題出

2004年，A優勢產品集中在1．5元價位上，由于產品沒有很大的創新、通路價格上漲、消費者反饋不佳等綜合因素，A主品受到了低價位的區域品牌和同價位的全國性品牌的前后夾擊，沒能達到預期的旺銷效果。

主品推廣受阻，配送站贏利下降，新模式的弱點迅速暴露出來了：

1．渠道沖突

配送站和A其他二批的分銷對象都是終端售點，屬于同臺競爭，配送的終端重合，不可避免會產生沖突。為保障配送站運營贏利，分倉開始直供配送站，對二批全部停貨。

但“被革職”的二批通過廣泛的流通渠道，照樣能拿到A的快銷品，并將之作為帶貨產品，擾亂了 A快銷品的價格體系。他們還通過不同品牌的快銷品的靈活搭售，迎合了終端的口味，為A的銷售設置了障礙。

冷飲銷售旺季只有5個月，周期較短。A企業全部品類中只有幾個產品走勢相對較好，專營專配的全品項鋪設，在終端面臨著很人的困難。

2.建設和運營費用過大

配送站費用主要包括三個方面：廠家補貼費用、配送站自身運營費用、市場競爭的促銷費用。

廠家對每個站的補貼費用約為4萬元／年，主要包括：庫費補貼、人員工資(底薪)、配送箱體、店面形象布置、人員服裝。

配送站的運營費用約為10萬／年(參照下表)，加上冷庫建設費5萬元左右的投資，每個站的啟動和運營費用約為15萬元。

在全品類不都是強勢的情況下，維持配送站運營并實現當期贏利，就只能加大促銷力度和頻率，以優勢產品帶動其他品類，實現終端的全面鋪設。以沈陽為例，全年的促銷費用達到了400多萬元。

建配送站的出發點是雙方贏利，雙方投資建站是為了共擔風險。維持配送站運營，廠家卻不能控制市場節奏，投入一旦超出預期，就意味著失敗。

3.專營站不專營

由于A主品推廣受阻，配送站毛利——路走低。山于沒有達到預期的贏利，有些配送站開始暗中操作市場旺銷的競品，以獲取額外利潤。

地方的和全國性的竟品也似乎加緊了對A的反擊，促銷戰和價格戰每天都會上演，持續促鍆逐漸演變成了“促賣”，從客觀上為專營全品類產品造成了一定的困難。

廠家陷入了兩難境地解除合同，就等于把配送站推給了競爭品牌，于是只能通過警告、罰款、扣除保證金等手段進行不痛不癢的處罰。——自己沒有能力解決根本問題，義要維持配送站達到預期贏利，廠家只能選擇虧損。

4.運營水平參差不齊

配送站運營的好壞，取決于管理水平的高低。

從二批轉化而來的配送站，本身具有一定的投機性，奔著廠家的品牌和確保贏利的承諾而來，對于廠家的政策支持和產品力寄以厚望。

但是長期以來這些二批沒有網絡精耕細作意識，轉化成配送站之后，對于廠家精耕細作的種種要求，一時難以跟上步伐。一旦主品的勢頭沒有達到預期的效果，配送站的贏利指數就開始下滑，這時他們也無心戀戰，重新回到了二批角色的經營思路。

社會游資人員對于廠家的品牌忠誠度較高，但運作經驗不足，即便有廠家助銷，也很難快速對網絡做到精耕細作，給二批留出了竄貨空間。

A企業經過一年多的配送站運營，開始適當重新啟動了部分二批，走起了回頭路。