企業文化：連鎖升級的根基

本刊200 5年7月號《零售服務設計：制勝之道的艱難選擇》中，給我們提醒了門店服務設計的原則。而我們一線人士最關注的，除了怎樣設計服務項目，還有重要的一點：怎樣讓該服務項目在所有的連鎖店里不走樣、不停頓地執行下去!

實際上，對于連鎖店來說，不光是服務，其實整個連鎖的戰略目標和市場定位，都要靠執行來實現。然而在這“執行”的背后，是否還有其他的東西在支撐，才能使它達到真正的日復一日、不間斷、不打折扣，甚至還有創新?

連鎖企業文化——埋在土里的根基

清華大學李飛先生在今年的一次講座中提醒連鎖機構：企業文化實際上是零售企業核心的競爭資源之一。而沃爾瑪中國人力資源副總裁王培女士則在上屆中國連鎖業會議上，直接將沃爾瑪公司的企業文化和執行力聯系在一起。

這些論點都可以幫助我們解答本文開頭的問題。

實際上正如像價格、商品、服務這些要素，競爭對手跑到你店里，一眼就能看出，幾天就能復制。如果你把其中某個點做得非常突出，在顧客心里樹立起一個標桿，那就形成了你的競爭優勢，就像沃爾瑪的“天天低價”一樣。

在這些表象的背后，實際上還有內在的東西一一你要想有競爭優勢，就必須要具備一定的競爭能力才能做到。例如沃爾瑪的“天天低價”，是有其背后足夠的競爭能力在支撐的。

你只有能力不行，你還得有資源來配合能力去實現目標，這就涉及核心問題了。例如很多跨國企業的經理人跳槽到本土企業后，他做什么事都覺得很不順暢。這不是他沒有能力，而是他做事的方式與本土企業文化不相符合，或者說，后者的員工或設備跟他以往的條件無法相比。總之，當他不再擁有以前的資源，能力就無法發揮，目標無法達成了。一個人是這樣，一個企業也是這樣。

由于優秀連鎖企業表面顯出來的都是“結果”，因此它背后動用的能力和資源不被人熟知。但如果我們進行反推，卻是可以找到深層的東西。當我們找到深埋一個企業土壤中的文化根基，才會知道，噢，原來他們是這樣做到的啊!

文化推動執行力的實況演繹

去身邊的麥當勞，再去普通餐廳，很多顧客必定會對前者洗手間的干凈留有印象；去臺灣的衣蝶百貨，再去普通商店，女性顧客必定對前者獨有的高大英俊的Door Man(門童)留有印象——他們對女性顧客直接表達贊美，讓她們“順理成章地以一種尊貴身份進入‘購物神殿’之中。”

這些做法完全符合麥當勞(餐廳)和衣蝶百貨(女性商店)的企業定位，并由一個個員工個人去完成。今天，這些舉措已經完全達到強化本店形象的地步，并成為他們征服顧客的有機元素——他們是怎樣做到的?請看圖1的實況案例。

圖1從上到下，顯示了為達到營銷效果(顧客或競爭對手看到的表現)，門童所需具備的能力，以及這些能力的來源。無論是獎懲的原則、主管的敬業、中層的耐心、高層的品性，都來自一個組織文化的長期鍛造和浸泡。這也正是優秀企業給員工帶來的收益，并且員工相信在此平臺上可以擯棄雜念，學習到更多的東西——即便他開始做的是門童。

正如王培所表達的那樣，我們是要讓員工感覺在這個企業工作很值得，而非僅僅關注眼前的成績和收益。如果僅宣揚技術效果和流程制度，而無充滿企業文化氖圍的培訓和引導，那么，員工就只會關注當前——他只要“做到位”，拿一天工資就可以了。