沒有信任，激勵換不來忠誠

3月份，A公司區域經理陳云在上饒地區開發了一家經銷商。該經銷商業務能力很強，創業3年，銷售突破千萬元。雖有如此優異的成績，鄭老板卻由于內部人員管理不暢，對下一步能否快速增長心存忐忑。鄭老板帶著這一難題，6月份邀請A公司銷售總監十殺戒和陳云一起前去會面。

似信實疑

十總：鄭老板，你已經做得很好了，有什么不順心的事昵?

鄭老板：我一直很佩服陳經理的能力，他做了好幾個策劃都很出色，而且他做事總是富有激情。不瞞你說，我曾想高薪挖他過來，他卻說跟隨你學了好幾年了，暫時還不打算跳槽。所以我很奇怪，為什么你的員工可以跟隨你走南闖北，而我的員工來來去去，卻沒有幾個能留下來。我現在招人也招怕了，而老員工怎么也提不起精神。

十總：你現在的市場是怎樣做的?有多少員工他們是怎樣分工的?

鄭老板：目前生意分門店批發和下鄉配送，兩部分業務差不多，由我和我太太負責。今年又買了第二輛配送車，由我弟弟負責這臺車的下鄉配送業務。

目前，我弟媳在店里幫我，我妹妹負責財務，我父親負責市內的摩托車配送，母親負責倉庫管理，兩輛汽車司機也都是我表親，還有兩個堂妹在店里幫忙；我經銷的兩個產品各有一名業務員駐在我這里，我另外招了6位業務員，2人跟車跑鄉鎮，4人跑市內終端，總共19個人。

十總：陳經理，你認為他們的問題出在哪里?

陳云：鄭老板是個很愛學習的人，他經常到南昌等地學習人家的管理方法，他對招聘的業務員很好，待遇也不錯。就是因為不知道問題出在哪里，所以我們才把你請來了。

鄭老板：目前除了我們兩口子、我弟弟兩口子、我妹妹和父母不算工資以外，其他都是一視同仁，工資按底薪加提成，都不比其他同行低。

十總：我是否可以這樣理解，你的生意其實有三塊：第一塊是門店批發生意，就是看人要價，大小客戶甚至不同的時間，價格都不同，所以這部分全都是你的內親負責，可以防止業務員知道底價；第二塊是下鄉生意，業務有大有小。對大經銷商的價格要靈活一些，由你太太、弟弟負責，而鄉鎮的零售價就比較固定，你就讓兩個招聘的業務員負責；第三塊是市內的終端，價格固定，就交給了4個業務員負責，是這樣嗎?

鄭老板：你的意思是說，我對他們不信任，所以導致他們流失?

十總：信任需要一個過程，我要是處在你的位置，也會這樣安排的。

鄭老板：那就是說沒有辦法改變了?

(這時十總對鄭老板附耳說：“等一下我去洗手間，你可以對陳經理說，剛才我說了他的壞話，看他有什么反應。”——兩分鐘后，十總回來了。)

十總：剛才陳經理有什么反應?

鄭老板：他說不可能，我問他為什么，他說我們老板是當面說人壞話，背后說人好話的人。

十總：俗語說，物以類聚，人以群分，其原因就是信任的存在，別看你的員工就那么幾個，但是很快他們就會形成小團伙，你想一想，在這19個人當中，外聘的6個業務員是不是玩得更好些?

鄭老板：是的，我也注意到了，所以我把他們分開了，避免串通一氣搞出什么名堂。

十總：如果玩得好的幾個員工在一起影響了工作，那么分開也無可厚非。但是，人與人之間如果沒有信任．就不會結成團伙了，我建議你忽略這些細節，把精力放在建立公司內部的信任文化上，尤其是你與員工之間的信任文化，這是我們中國企業的人文特色，也是你成長的必由之路。

鄭老板：我也很信任他們，有時候大額貸款我也會讓他們去收。

十總：這并不是信任文化。員工也可能會這樣想：反正我家就在這里，我要是攜款跑了。你也會找到我家門。

鄭老板：那么你的意思是?

十總：我原來很相信外資企業的那一套管理體系，所以，現在這個公司成立的時候，一開始我也制定了職稱晉升，業務流程．薪酬等各種體系，但是，那些道道幾乎沒有多少能夠貫徹得下來的，這讓我反思了好幾年，

我昨天也看過你們制定的管理表格也都很規范，當然，我不否認這些管理方法和思想是正確的。但是，它往往忽略了人文色彩非常濃郁的中國的根本，那就是血濃于水的人脈感情。

一份早餐生出信任文化

鄭老板：那我應該怎么做呢?

十總：員工往往是通過你身上很多細微的事情。來翔斷自己在這個公司有沒有發展前途，如果他認為自己有發展前途，又怎會輕易放棄呢?我給你一個小小的建議．讓你母親每天買一份早餐．獎勵天天表現最好的員工。

鄭老板：早餐?這有用嗎?

十總：團隊需要不斷激勵才能煥發活力，在你的公司，外來員工對你是如伺平衡家族或員與外聘員工之間的關系會很敏感。在你的公司里，你的親屬都是核心成員．你很難把他們跟其他的員工一視同仁。就算你要這樣儆，外來員工也會認為你是虛偽，

但是，你要努力讓他們相信，你對大家都是一視同仁的，而且要做給他們看，不要拿大的事情去證明自己這樣要冒很大的風險．要在細節上讓他們信任你，“明天的早餐”就是這么一個細節動作，

通過獎勵早餐，首先能讓他們知道，雖然分工不同。但是你對親疏之間是一視同仁的；

其次，早餐是一份誠意，一份激勵，讓他們之間也有一個競爭心態．對沒有得到早餐的人也是一種無形的鞭策。這也是為什么你不給他們一份早餐的錢讓他們自己買早餐的原因；

最后，為什么給早餐而不是給獎金?員工的成績已經表現在他的提成中了，如果再發給他們獎金，他們會認為你肯定賺了很多錢才這樣做的。這樣你花了更多的錢，結果卻加重了他們的懷疑，而一份早餐沒有多少錢，他們不會把早餐的獎勵跟翻潤掛鉤，更說明這是你的誠意。

鄭老板：要獎勵表現最好的，這一點很難確定啊，因為他們有的跑流通有的跑終端，銷售額差別很大。

十總：銷售成績的激勵己經在提成中表現了，所以不要以銷售額來做評斷，按我的經驗，扶他們的勤奮和進步程度評價是最好的，比如．同樣完成1000元的銷售額，成交l0家客戶的業務員，往往比成交1家客戶的人要勤奮，

“明天的早餐”，只是將你認可的和需要激勵的方向傳遞給員工，比如有些員工做了值得鼓勵的事情，也可以獲得一份早餐。所以不要變得機械化了，因為人性的激勵。一定是在機械程度序化之外的。

員工的可管理性有多大?

鄭老板：我明白你的意思了，可是有人很疲沓了，激勵不起來，怎么辦呢?

陳云：我們公司有一套“末位淘汰”的規則，我覺得你們也可以采用。

十總：是的，如果沒有淘汰，激勵也很難有效力。

鄭老板：這樣就能把管理搞上去嗎?

十總：管理的規則都可以從書上學到，但要保證這些管理規則順利實施，你必須先走通一條路子．讓你的員工具有“可管理性”。如果你的員工都不具備“可管理性”，管理規則再多又有什么用呢?

大企業的員工受過的教育程度普遍較高，能夠比較理智地理解和看待管理，我們可以說他們的“可管理性”較強；但是大多數經銷商的員工的文化層次、觀念都相對較低，說教往往收不到多大成效，不少員工的“可管理性”較差甚至缺失。

“明天的早餐”只是塑造“可管理性”的一個引導方式，你肯定還能找到更多的方法，但是最終目的是通過細微的激勵方式來打通與員工的隔閡，逐步統一步調，讓這些員工具備可管理性，這時候，可能更容易實現通常所謂的管理。

由此，我下一個可能有點武斷的結論：可激勵的員工，將來的可管理性就強；不可激勵的員工，可管理性就差。

當然，在判斷一個員工是否具有可管理性(可激勵性)的時候，我們也要反思我們推出的激勵機制。因為每個員工都具有各異的屬性(文化水平、個性、工作能力等)，具有不同的興奮點，企業推出的激勵機制都有自己的作用極限，很難做到對所有的員工適用。

這時，你就要考慮多種且相互補充的激勵手段。比如，在薪酬激勵的同時，很多企業也提出了榮譽獎勵、市場輪換(新環境刺激)等制度，構造完整的激勵體系。