定期回顧生意，分品牌進行量本利管理

如今，許多經銷商規模越來越大，產品越來越豐富，總銷量也越來越多，天天在賺錢，年底更是賺了一倉庫貨品和一大把應收賬款，但是，你要問某一天某一月某一年哪些品類帶來的利潤更多，卻總會得到一個“有賠有賺”這個含糊的回答。這樣下去，怎能確保自己的生意得到健康的發展?

對籠籠統統做生意、含含糊糊做產品，經銷商也有一種莫名的危機感，只是不知道怎樣才能把生意梳理得更清楚，也很難及時確定經營目標。筆者以為，應該從以下兩個方面來重點改善：

定期回顧生意，仔細琢磨下一步

要點一：定期回顧生意。

許多經銷商根本沒有生意回顧的概念，認為只要能保證合適的毛利，然后能把貨賣出去，就會賺錢，一般1個季度能嚴格盤點一次就算不錯了，由于不清楚生意的實際現狀，勢必導致盲目經銷。

因此，經銷商要避開盲目經銷，就必須堅持按照月、季度和年進行全面的生意回顧，重點回顧以下幾組數據：

1．銷售量(進貨量、出貨量、庫存量)；2．回款額(進貨額、回款額、應收賬款額)；3．毛收入(單品毛利率及毛利小計、平均毛利率及毛利小計、整體毛利合計)；4．當期費用(人員費用、配送費用、管理費用、市場費用等)；5．銷售量、回款額、毛收入等指標與去年同期、上月、本月計劃的數據，進行對比分析，查找差異原因；6．市場活動數據分析(主要指銷售促進活動中的投入費用和產生收入)；7．分渠道銷售數據回顧(當期分銷商及終端變化量、現代及傳統渠道銷量對比、分渠道的銷量利潤貢獻)；8．廠家市場支持評估及分析。

通過以上回顧及分析，經銷商能夠清楚自己的生意現狀。

要點二：重點回顧各品牌的量本利指標。

在執行“要點一”的過程中，經銷商還要重點回顧其所有品牌的量、本、利(即要點一中提到的1～5點的內容)。量本利三個指標，是經銷商生意的核心，因為其所有的經營行為，目的就是使量本利變得更加合理化。只有通過對各品牌量本利的數據進行分析，經銷商才清楚各品牌對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施，最后確定合理的產品結構。

比如，經銷商在對某品牌的量本利回顧中發現，A品牌銷量較大且穩定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯，那么，經銷商就應該考慮如何降低成本了，比如考慮減少市場投入。

如果發現B品牌毛利率較高，市場增長空間很大，但因銷量低導致總利潤貢獻較低，那么，經銷商就應該考慮如何提升B的銷量來獲得更多的利潤，比如爭取廠家支持，共同大力拓展市場。

要點三：拉廠家下水。

在回顧生意的過程中，經銷商可以將回顧的具體內容(相關資料、數據分析過程及結果)整理成書面資料，分批邀請各廠家的銷售代表、區域經理，與自己的銷售主管一起對生意共同回顧，分析當期其品牌取得的成績、遇到的問題、面臨的機會和威脅，共同討論制訂下一步的營銷策略及解決方案(即使當場無法確定細節內容，也要他當面表個態)。

此舉的最大目的，是讓廠家知道其品牌在經銷商區域的實際狀態，清楚經銷商愿意并努力配合廠家的工作。面對這樣積極進取的經銷商，廠家能不愿意投入更多的力氣來積極改善現狀?

利用“量本利”管理業務結構

經銷商做生意，有人重點關注量，有人重點關注利，但很少有人真正地將量本利結合起來管理生意。利的最大化來自什么?來自量的最大化和本的最小化，是二者共同作用下的結果，因此，經銷商要通過三個指標，對所經營的各品牌進行全面的關注和管理。

要點一：建立品牌量本利核算機構，使數據準確化、結果數據化。

經銷商要獲得量本利的準確數據，誰來完成此職能呢?

目前，較大的經銷商開始實行品牌經理制，即每個品牌經理主要管理單個或幾個品牌，全面負責其進、銷、存、利、市場推廣、廠商協調、成本控制等所有工作，一個品牌經理就是經銷商的一個利潤中心。

“品牌經理”是經銷商生意運營的核心。他們要和財務主管一起制定合理的價格體系和年度預算，他們要和銷售主管一起制定年、季、月度的銷售計劃，他們要和倉儲部、銷售部共同制定每月的要貨計劃，他們要和廠家銷售部門、市場部門保持溝通以獲得最大的市場支持，他們也要定期向老板匯報工作，讓老板明白其正在和將要做什么。

品牌經理必須對所主管的品牌的量本利指標負責，根據量本利分析，及時向經銷商老板提供引進新品牌淘汰老品牌的建議方案，在經銷商企業發展規劃下，及時調整各品牌不同時期的經營重心，并制定品牌生意發展規劃，實現可持續發展。

這也要求經銷商對自己生意的發展有中長期規劃，并具備一定的判斷決策能力。當然，經銷商老板還要授予品牌經理一定的市場決策權力，同時要做好必要的控制。比如，要求其每月的量本利分析必須詳盡真實，一旦發現問題就要嚴查到底；對新品的引進和老品的淘汰，老板更要特別重視，可以與品牌經理一起，和廠家進行談判、共同分析、制定計劃，這不但有利于老板通盤掌握市場，還可以及早發現問題，防止產品經理權力濫用的現象。

如果經銷商的生意還不大，無法實行品牌經理制，那么可以考慮財務核心制度，即所有品牌成本和利潤的控制都由財務進行管理，比如合理的進貨量和庫存量、應收賬款管理、價格體系管理、倉庫管理，保證實現綜合利潤最大化。

但遺憾的是，財務人員通常不能把握市場趨勢，無法及時制訂正確的市場方案，這就要求銷售主管及時與財務人員進行溝通，銷售主管負責銷量的提升，財務部負責成本和利潤的控制。

比如，在新品引進時，廠家提供的產品毛利結構、合作方案首先要交到財務部，由財務部核算運營此產品的盈虧平衡點，并分析產品盈利的可行性、收益周期、資金需求以及最低銷量指標等。接下來，經銷商就要和銷售部根據區域現狀，分析實現銷量目標的可行性，再和廠家一起討論如何開展市場活動來實現銷量目標，最后確定可行方案后再引進新品。

經銷商老板可以每個月都要求銷售部和財務部共同制訂銷量、利潤、成本計劃，并且兩個部門每周做一次小結，保證銷量和利潤的均衡達成。在這種制度之下，銷售部則必須嚴格執行當月所制訂的經營計劃。

要點二：動態分析。動態管理。

品牌的量本利總是一個變量，在不同的發展階段、不同的季節，品牌表現都會有差異，而這種差異又是正常的。因此，對各品牌進行量本利相關數據分析的同時，要回顧該品牌去年同期、上月以及連續三個月來的量本利指標，檢討指標達成的差異，并結合市場環境、渠道類型、市場活動、競爭品牌等進行綜合分析，尋找對策。

比如A品牌在該區域當月銷量大幅下滑，分析發現，主要是因為批發市場渠道銷量下滑了50％，而下滑的原因是某競品在該月新上市，發起了進貨獎勵活動，而A品牌同期并沒有任何市場促銷舉動。這時經銷商可以設想，要從根本上消除此類問題，就必須健全市場信息及時匯報制度，同時對市場信息快速處理并反饋。

比如某品牌當月銷量大幅增長，而毛利卻比增長前的量還低。經過分析，由于本月廠家要求進行了其品牌全部單品的八折促銷活動(廠家和經銷商各讓利10％)，但是，最后增加的銷量所帶來的總毛利，卻低于經銷商為此活動出讓的總毛利。發現這個問題后，這時經銷商就要長記性了：每次活動前充分與廠家討論活動的預期效果；全程重點跟蹤促銷活動的執行過程，進行每周匯總并及時采取措施，比如及時改變促銷活動的方式。

要點三：將量本利管理理念融入到每個成員心里。

經銷商老板個人有量本利的觀念還不夠，還要在會議上一遍遍講，或通過績效考核等方式，深入到團隊每個成員的心中，來保證量本利管理的真正貫徹和落實。