“策”和“術”的較量：渠道管理中的數據分析和應用

伴隨著一年一度央視黃金時段招標華宴的落幕，“標王”再一次成為企業關注的焦點。面對巨額的廣告投入，眾多企業只能黯然離去。追求利潤最大化是企業恒古不變的生存法則，顯而易見的是，要想使利潤最大化，只能設法把銷量提上去，同時把費用降下來。如何增加銷量？如何降低費用？這是每一家企業每天都在思考的問題。

從本質上分析，我們必須弄清楚兩點：銷量從哪里來？費用花到了什么地方？看似簡單的兩個問題，卻并不是每個企業管理者都清晰知道的。然而，我們的國外競爭對手卻比我們先行一步。當我們的企業迷戀于“策”而絞盡腦汁、想方設法制作吸引消費者眼球的廣告片，或者是挖空心思、不遺余力大搞促銷活動時，這些國外競爭對手早已開始運用數據分析方法分析相關問題。例如，一些區域的銷量為何增長迅猛？一些新品推出后為什么受到了消費者的歡迎？是否需要重新分配銷售資源？正是這些“術”的正確運用，才是這些大象在中國市場上“翩翩起舞”的根本原因。

術之一：銷量從哪里來

如果拋開行業自然增長的因素，市場總容量總是一定的，你的銷量增加意味著競爭對手銷量的減少。怎樣才能使我們的銷量增加？假定我們的產品為市場所接受，那么，要想使銷量增加無非是采用兩種方式：一種是品牌的拉動力，另一種是銷售的推動力。

品牌管理是一個系統的管理過程，企業必須建立長期的品牌資產（對于消費者來說就是產品的功能訴求和情感訴求）。品牌資產包括品牌知名度、認知度和忠誠度。現在國內企業主要通過廣告宣傳來擴大品牌的知名度。但認知度和忠誠度是一個長期的和復雜的過程，需要建立一個品牌管理體系，在這一方面，國內大多數企業都無法和國外對手競爭。

但在銷售的拉動力方面，國內企業自有一套獨到的操作方法。這套操作方法如果配之以數據分析方法和工具，那就絲毫不會遜色于國外競爭對手。

大多數消費品廠商，其產品都是通過渠道銷售的。現在的渠道一般分為兩種：一種是傳統渠道，即生產商──經銷商──二次批發（或批零）──消費者；另外一種是現代零售渠道（KA渠道），即生產商──零售商──消費者。要想使銷量提高，首先是要保證產品供應，其次是提高產品在終端店內的表現，再次是目前通用的策略──通過促銷和價格這兩個杠桿來進行調節。而現在的大多數消費品生產商（特別是快速流通消費品生產商）在前兩個點上是有問題的。

首先，在產品供應方面，無論是傳統渠道還是現代零售渠道都會經常出現斷貨現象。眾所周知，在與零售商的合作過程中，斷貨對于企業來說是一個非常嚴重的錯誤。在現代零售渠道中，零售商在與廠家訂立合同時，都會規定，如果某一個單品在規定的時間內缺貨多少次，就會被清場。在傳統渠道里就更不用說了，產品是否斷貨廠家很難及時知道，而消費者看不到自己所熟悉的商品就只好改買競品了。現在一些大企業的做法，是經銷商定期上報庫存數據，生產商根據這些數據標出各個單品的庫存狀態：已經缺貨、即將缺貨、庫存緊張、庫存合理、庫存過高。上報庫存這個做法很多企業都在采用，可是面對傳真上來的一堆紛雜數據，由于沒有工具進行分析，廠家仍然是束手無策，缺貨的現象無法從根本上改觀。

其次，當產品賣到經銷商那里后，并不意味你的產品真正賣出，只有賣到消費者手上才叫賣出。但經銷商把這些產品賣了多少給零售商？多少給了二次批發商？多少到了批零那里？企業并不清楚，特別是國內企業，在這一方面大多做得非常差。反觀國外競爭對手，它卻有一個非常重要的衡量指標：WTD（加權分銷率）。大家都知道，箭牌口香糖的深度分銷做得非常好，在任何我們認為可以買到口香糖的地方都可以買到，箭牌口香糖在這一方面下了很大的功夫。但是，如果廠家連自己的產品賣到什么地方都不知道的話，又如何提高加權分銷率呢？

再次，如何保障我們終端的消費者購買我們的產品，又是什么因素在左右消費者的購買行為呢？對于耐用消費品來說，品牌、價格、性能、導購員的專業知識和銷售技巧都是左右消費者購買的關鍵因素。而快速消費品，主要是通過產品在終端的店內表現來左右消費者購買行為的。一些知名的消費品生產商，都有專業的店內表現評估指標，包括分銷、位置、陳列、庫存、價格、助銷、促銷等7個方面。寶潔公司在前幾年就建立了標準化店內數據跟蹤系統，衡量的指標包括：分銷、貨架、價格、助銷。這套系統覆蓋了全國12個城市37個重要客戶的366家有代表性的門店，通過定期搜集數據和系統處理，寶潔公司就可以以最快的速度了解到自己的產品和競品在店內的表現情況。事實證明，產品的店內表現和銷量是高度正相關的。更為重要的是，良好的店內表現對促進品牌建設有非常大的意義。

術之二：費用花到了什么地方

曾經聽國內某著名企業的銷售總監說過這樣一句話：“老板問我花了多少費用，錢花到了什么地方我不知道，我只知道現在賺錢。”這也難怪，面對全國性的市場，銷售隊伍有幾百上千人，審批流程過長，而很多費用花出去時都是由經銷商代墊的，這樣，在報銷時，一堆票據送了上來，區域經理都簽字了，總部能不簽嗎？可是錢該不該花廠家并不知道。

現在大多數快速消費品企業經常面臨如下問題。

某天，一位負責家樂福的KA經理向銷售副總經理匯報：“家樂福要開新店了，需要收取2萬元的新店開張費。”然而這家企業和家樂福合作后，產品并沒有賣出去多少，只是隔三岔五的各種費用需要上交。于是銷售副總經理問道：“我們從家樂福到底收了多少錢？產品的銷量是多少？”KA經理頓時慌了，一邊找銷售統計員，一邊找財務人員，一邊找經銷商，3天后，他才拿出了一個還不知道準確不準確的報告。只是到了此時，他們才發現，交給家樂福的費用比銷售額還多！但是這么嚴重的問題為什么這么晚才發現呢？

其實這些問題我們的國外競爭對手也同樣遇到過，甚至為了推廣一個新產品，它們花的費用比國內企業會多出很多倍。但有一點它們比國內企業做得好，它們有非常嚴格的計劃和預算，并且可以做到每一筆費用的使用都嚴格遵循預算、申請、審批、使用、報銷、分析這一流程。可是整個銷售組織那么大，人員那么多，它們是怎么做到這一點的呢？

這就是使用信息技術。首先是制定全年的預算，按照時間、區域、費用類別、產品等多個維度選定預算節點，然后按照計劃為每個節點分配預算。所有銷售組織的每一個成員在使用每一筆費用時，要先找到相關的費用預算。如果沒有預算就肯定不能使用這筆費用，這時就要通過Internet向公司提交預算申請，其上級主管無論在全國的任何一個地方，都可以馬上清楚地了解這筆費用的用途，并做出審批和不審批的決定。

這樣做有什么好處呢？不應該使用的費用可以馬上被制止，應該使用的費用可以迅速得到審批，而不用像以前那樣等一兩個星期才審批，等到想把這筆費用拿去做促銷活動時已經為時已晚。這樣，每一筆費用的申請和報銷都存放在信息系統中，企業進行統計和分析時就非常方便，可以定期對所有考查對象進行投入產出分析，如果低于平均水平，就立刻查找原因采取補救措施。

就是這么簡單的兩個問題，實際上，只要我們的企業在渠道管理中靈活運用數據分析，掌控銷量的動態變化，掌控每筆費用的投入，在“術”上靈活運用信息數據戰，對市場進行精耕細作，那么，我們國內的企業即便是一只螞蟻，在和大象的較量中，最終也是能夠打倒大象的！