肯德基５年大戰麥當勞

肯德基與麥當勞的“中國之戰”進入了高潮，肯德基在2004年年底放出“勝負手”。2004年12月底，肯德基在海南三亞開出中國第1200家店，并高調宣告在店鋪數上已兩倍于競爭對手麥當勞。

5年時間拉出倍數差距

2005年1月20日，廣州，一個被稱為“中國南大門”的城市，快餐業的兩大夙敵，肯德基與麥當勞的“中國之戰”在此進入高潮。當天，肯德基高調宣布：隨著廣州天河東分店的開業，該快餐品牌已在廣東省開出200家店，在廣東省首次領先于麥當勞。

自此，由北向南進攻的肯德基最終攻克了麥當勞最后的“堡壘”廣東省，宣告取得中國所有省份的店鋪在數量上完全取得領先優勢。

這似乎是一個標志性的信號。在此之前，廣東市場一直被麥當勞視為其由南向北進攻的“根據地”。1990年從廣東深圳率先啟動中國開店歷史的麥當勞在此之前已經取得了長達15年的領先優勢，因此廣東被肯德基視為中國市場的最后一塊“硬骨頭”。

除了廣東之外，肯德基已經在中國所有省份取得店鋪數上的領先優勢，并在店鋪總數上達到1200多家，相當于麥當勞的2倍。

對于這一結果，不少人覺得好奇和不可思議。因為，在麥當勞和肯德基的大本營美國，2003年的數據顯示，麥當勞的店鋪數達到了13609家，銷售額高達221億美元，名列美國第一，遠遠超過只有5524家店、銷售額為49.36億美元的肯德基（列美國第七位）。

即便對中國市場而言，僅僅5年前，雙方的店鋪數還處于相對均勢，1987年進入中國市場的肯德基早先在北方市場和華東市場占據優勢，而1990年進入中國市場的麥當勞則在南方市場處于領先地位。

短短5年間，這種均勢出現了大逆轉，尤其是最近3年，肯德基的前進步伐遠遠超過了麥當勞。

肯德基的步伐是：2000年11月率先在中國快餐業突破400家餐廳大關，2001年10月突破500家，2002年2月超越600家，2003年1月超越800家，2004年一舉突破1000家和1200家關口。

麥當勞的步伐是:2002年第一季度為460多家，2004年12月為620多家，2008年的目標是1000家。

雙方的差距已明顯拉開。

如影隨形，短兵相接

2004年，肯德基可謂是憋足了勁，開店速度“驚人”。尤其在麥當勞勢力最為強大的廣東省，肯德基在過去的一年里竟開出了46家店。廣州和深圳兩大中心城市更是肯德基開店的重點。

據介紹，2004年僅在廣州，肯德基就大舉進占廣州天河城、北京路、上下九路等中心商業區的黃金地段，密集開店。短短一年左右的時間內，以天河城為中心約1平方公里范圍內的繁華商圈，肯德基在過去的一年里就新開了6家分店，使該商圈內的肯德基店鋪數達到了8家。

在廣州新商業旗艦、號稱亞洲最大購物中心的正佳廣場，肯德基就同時開出了2家分店，分別在負一層和M層；同樣的例子在相隔500米左右的廣州購書中心上演，原來廣州購書中心內已開設有1家肯德基，但在趕超麥當勞的動力支持下，去年肯德基又在相隔僅50米的維多利廣場開出1家新店；隨后在購書中心對面的天河城廣場，肯德基又乘勢進駐，開出1家新店。

深圳市場的局面同樣如此，肯德基在華強北的新店一開再開。到目前為止肯德基在華強北一共擁有振華、深南中、群星、華強、振興5家餐廳。在麥當勞進入中國市場的“橋頭堡”深圳，肯德基如今已擁有65家分店，領先于對手。

相比較而言，麥當勞的開店速度則落后多了，同樣是廣州天河城為中心約1平方公里范圍內的繁華商圈，麥當勞2004年新開出的店鋪僅有1家，總店鋪數則為4家，落后于肯德基的8家。

2004年珠三角兩大中心城市的開店速度逆轉，使麥當勞在廣東省的店鋪數領先優勢徹底喪失。

肯德基與麥當勞的“中國之戰”進入了高潮，肯德基在2004年年底放出“勝負手”。2004年12月底，肯德基在海南三亞開出中國第1200家店，并高調宣告在店鋪數上已兩倍于競爭對手麥當勞。

肯德基的制勝玄機

從營銷角度考察均勢被打破的原因，我們發現肯德基和麥當勞在中國市場走的是不同的路線。

麥當勞的品牌營銷戰略一直為業內人士所推崇，麥當勞的廣告更是每年廣告大獎的佼佼者。由此，麥當勞在中國市場毫不猶豫地繼續執行其品牌營銷優先的策略，另外，與之相配合的是熱播其極富創意的電視廣告，以及大受歡迎的“卡通玩具營銷”──大量引入熱門卡通形象授權制造玩具配合營銷。史諾比、Hello Kittiy、流氓兔……可愛的玩具引來青少年的瘋狂追捧，由此引發了市場的瘋狂換購潮，麥當勞的銷售一度走高。

麥當勞另一明顯的優勢在于商業地產的運作經驗。據悉，麥當勞美國總部干得比快餐更多的事情是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。

在中國，麥當勞同樣扮演著選址領先者的角色，尤其是在中國南方。以廣州為例，2002年之前設立的麥當勞均占據了廣州中心商業區最旺的地塊，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麥當勞的位置均優于肯德基。

與之相對比，肯德基則把更多的心思放在了食品健康戰略上，及隨之快速施行的本土化戰略。

隨著雙方在中國市場競爭的發展，肯德基的這些戰略被認為是其最終超越競爭對手麥當勞制勝的關鍵。

■食品健康戰略

據悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨詢委員會的指導下形成的，該委員會早在2000年10月就已經成立，國家食物與營養咨詢委員會、中國營養學會、北京大學、農業大學的專家學者為肯德基的食品開發作指導。除了雞類拳頭產品，肯德基努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，結合中國人的飲食習慣，尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發。據悉，2000年，肯德基有15種產品，其中包括5種植物類產品，現在肯德基的產品已增加到36種。3年來肯德基開發上市的植物類產品共有22個。

為引導消費者均衡飲食，肯德基在全國所有餐廳通過餐盤墊紙和單張宣傳飲食營養及健康常識，并在2004年年初首次公布《中國肯德基健康食品政策白皮書》；同年4月啟動“體壇群英計劃”，一方面通過具號召力和影響力的體壇明星宣揚健康向上的形象和執著自信的信念，另一方面舉辦肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽，引導越來越多的青年人樂于運動、習于運動。

在推動均衡飲食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎實實的努力。

■快速本土化

此舉初期并不為人所看好，國人對于以肯德基為代表的洋快餐擬開發中式食品充滿著疑惑。

然而，堅決執行食品健康戰略和本土化戰略的肯德基很快就嘗到了甜頭：第一次推出中式食品米飯即引起中國消費者的強烈反響，隨后推出的廣東風味食品粥同樣引起了轟動。

從2000年開始，肯德基就不斷揣摩國人口味，推出典型中國化的產品，平均每個月，肯德基都會推出長期或短期的本土化產品，如胡蘿卜面包、老北京雞肉卷、玉米沙拉、芙蓉天綠香湯、肯德基營養早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷、豬柳蛋堡）等。在廣東省范圍內，廣州老牌涼茶王老吉也于2004年夏季正式登上肯德基的柜臺，這是肯德基首次從改良產品直接過渡到引入完全本地特色化的產品。

肯德基不僅產品內容本土化，在原料采購方面也大面積本土化。肯德基方面公開的資料稱：肯德基在中國的本地原料采購比例已達95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。

2003年和2004年春節，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經典形象，在中國的170多個城市800家餐廳里同時換上華人傳統的節日盛裝。

肯德基的廣告也多以中國人熟悉的日常生活為主，包括中國人熱衷的公益活動。

民族情緒較濃的中國消費者給予了肯德基的本土化食品戰略以高度的認同，對中國消費者來說，肯德基輪番推出的有著中國名字和中國菜典型特色的食品更能引起他們的共鳴。

在本土化程度上，麥當勞遠遠落后于肯德基。在肯德基的競爭壓力下，一貫執行品牌營銷戰略的麥當勞隨之也推出了部分中式食品。

但倉促迎戰的麥當勞顯然在食品戰略上落后于對手，忙于品牌戰略及受到總部戰略調整的影響，麥當勞在中國顯得越來越被動，開店速度明顯放緩，甚至在某一時間段出現了停滯。

2000年到2002年是一個分水嶺。2000年前一度風頭甚盛的麥當勞明顯在這3年間出現了步伐放緩的跡象，而與之對比的是肯德基的高歌猛進，開店速度明顯加快，迅速拉開了與麥當勞的距離。

■“不從零開始”的特許經營方式

2004年12月底，商務部頒布了《商業特許經營管理辦法》，決定自2005年2月1日起，外商投資企業從事商業特許經營除在程序上有特別規定外，其他均與內資企業保持一致。

發展特許經營可以以較少的資金投入，在短時間內快速擴張營銷網絡及品牌形象，由此發展起來的規模化經營也提高了企業的盈利能力。同時被授許人繳納的特許費也保證了企業的持續盈利，特許人更可降低經營費用，分攤推廣及廣告費用，集中精力提高企業管理水平和競爭能力，對企業的長遠發展有利。肯德基、麥當勞都深諳這一道理。

肯德基目前在中國采取的是“不從零開始”的方式，即肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者。加盟者不需從零開始，避免了自行選址、開店、招募訓練員工等大量繁重的前期準備工作，可以確保加盟者盡快融入肯德基的標準管理體系。

據業內人士介紹，要成為加盟者，申請者通常須符合特許經營授權方資金和營運方面的基本要求，由授權者審核決定，然后達成特許經營合同協議。

據悉，目前肯德基的授權加盟費是人民幣800萬元，包括相當于3.5萬美元的特許經營費，餐廳中所有配套設備、設施、裝潢和經過專業培訓的餐廳管理、營運人員等。肯德基目前開放的是三、四類城市的加盟業務。2000年中國地區第一家肯德基特許經營加盟店正式在江蘇省溧陽市授權轉交，至今已有25家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權加盟。

在美國，85%的麥當勞餐廳都是特許經營的。在新一輪角逐中，麥當勞終于也忍不住祭起了它的加盟法寶。除了接受個人加盟外，麥當勞表示，可以接受一些資金雄厚的公司成為麥當勞的區域特許經營總代理，以此加快開店的速度。

值得關注的是，無論是肯德基還是麥當勞的加盟計劃都選擇在人口密集、人均收入高的二線城市。業內預計，這些城市將成為“肯麥大戰”的第二戰場。

麥當勞反擊，肯德基補板

明顯是感受到了肯德基的競爭壓力，麥當勞在本土化戰略上邁出了重要一步：中國區總部由香港遷到了上海。除此之外，麥當勞在食品健康戰略上也同樣加快了步伐，推出了類似北方裹餅的標志性中式食品珍寶三角。

麥當勞方面稱，希望能在2008年前把店鋪數增加至1000家。

肯德基方面則下意識地開始“補短板”──加強品牌營銷策略，2005年1月底肯德基宣布，將開賣公仔──哈姆太郎和麗麗玩偶。要知道，過去，賣玩具可是麥當勞的“盈利武器”，而如今肯德基的大舉加入，將會改寫這一格局。

業內人士分析，2008年的北京奧運會才真正是兩大快餐巨頭決勝的日子。剩下來的幾年里，雙方必然會在品牌營銷戰略和食品健康戰略上展開新的爭奪，誰勝誰負，到了奧運會開幕的那一天或許就能揭曉。