公關方法論：ＳＭＡＲＴ ＰＲ

2003年5月我們才進入中國。而早在20年前，很多國際公關公司進駐的時候，中國的公關市場還不成熟。它們投入了很大的成本，但是中國市場的需求量還不足以讓這些先行者盈利。

而近幾年，我們已經看到了中國的公關行業發展迅速。于是，一些業內朋友說我們是在正確的時間，正確的地方做出了正確的投資決定。

要有方法論，否則創意就是浪費

我曾問一個本地營銷公司的朋友:“你的方法論是什么？”他很錯愕。其實他的方法論就是沒有方法論。事實上，不少中國本地客戶就是要提高銷售量，用各種各樣的手段和方法。這不是偶然。華人社會中，追求短平快效應，最成功的是做貿易，投機大于投資，短期大于長期。

所以，在中國市場，公關公司還是處于一種求生存的狀態。為了滿足市場的需求，公關成為提高銷售量的捷徑，PR可以今天做廚具，明天又做房地產，十八般武藝都要精通。

我們的方法論是SMART PR，智能公關，提倡用很科學的方式去做公關。SMART PR，就是：S，specific（具體）；M，measurable（可衡量）；A，achievable（可實踐）；R，relevant（相關性）；T，timely（及時）；PR，public relation(公共關系)。這是幾個主要因素。智能公關分四步走。比如一個年度公關計劃，我首先會問你，你的年度商業目標是什么，你的市場重點是什么，你要達到什么結果，這個保障了我的所有PR都是可以給你創造價值的。但我們不會打包票，因為不是所有方面PR都可以施加影響的。但是公關可以影響你的目標的實現。比如說，你今年的目標實現有賴于你某個具有核心競爭力的產品的發布，這時候我會知道我最能影響的是這款產品在受眾中的形象：品牌的發布，傳播相關信息，提升它的知名度，并讓受眾接受它，認識它的好處。這也是我的公關的第二步，找到公關可以施加影響力的方面。第三步，我們用相關的工具去做相關的實施。比如，分析師關系在產品具體發布中也許是不相關的，那我們就不會選擇。但有一種情況是相關的，比如說他是用革新技術開發的產品，他很有創新，在該領域全球首屈一指，那么這會成為分析師關注的焦點。這時候我們就會用到分析師關系。最后一點是我們會承諾達到什么樣的效果，也就是SMART PR的GOAL(目標)。整個流程就是這樣。

公關最后要給客戶帶來的創意都是有根基的，從客戶的商業目標出發，這樣你才可以做有基礎的創意和有價值的創意。內容大于形式，內容主導，形式是錦上添花，而且這個形式必須和內容相關。否則客戶投的錢就是一種浪費。

被客戶選擇，也選擇客戶

傳統公共關系是媒體關系和分析師關系，但是我認為今天的客戶已經不滿足于僅僅得到這樣的服務，它們的需求很多已經超越了其本身的領域。像IBM這樣的客戶，它所關注的不僅僅是在IT領域的政策游戲規則，它甚至希望去影響更大的社會形態，建立更大的客戶關系，合作伙伴關系。它們希望能像通用、可口可樂一樣，其價值和文化的觸角能夠有廣闊強力的延伸。因此，我們要為它們建立更強勢的“意見領袖”地位，讓它們能夠“影響有影響力的人”。對于這樣的客戶，我們把服務價值主要定義在三個方面：

第一，以“第三者角度”，幫助客戶開拓視野，看到更多方面的情況，科學地制訂策略。

第二，成為這些顧客不可或缺的戰略合作伙伴，從戰略層面上找到它們的利益相關方和利益相關點。以各種方式，讓“有影響力的人”在不同領域成為客戶的鼓吹者。這些人能夠在他們能夠施加影響力的各種各樣的場合，去支持這樣的解決方案或者業務形態，從而影響一個更廣大的社會層面。它們的品牌影響力在整個社會范疇內，從內涵和外延都能提升到一個新層面。

第三，技術層面上的評估必須從量到質。由于客戶本身就具有很大的影響力，也就是說當IBM想發什么文章，想在什么媒介上發時，那基本上不成問題，所以量上并不是問題。客戶更注重的是對質的評估：從公關的技術角度，從橫向到縱向的傳播角度。此外，第三方的品牌知名度調查也必不可少。

大型跨國公司在更廣闊的平臺競爭，這個時候公關公司要把它們帶到一個更廣泛的非IT領域。這種品牌對消費者頭腦份額的競爭是國際巨頭博弈的特有形式。

錦上添花比雪中送炭更見功夫

無疑，公關有兩個層面：一是企業形象層面的，是長期策略上的。一個企業花３～５年時間在受眾中建立自己的形象和聲譽，我們就著眼于這個目標，為其制訂一個長期戰略；另一個層面就是我們叫做營銷層面的，是一個更加技術層面的。這里的公關就是營銷公關了。就是通過建立加強媒體關系等在盡量短的時間內為產品建立一個美譽度，從而促進銷售。

我們強調長期策略，并不代表我們短期的執行力不行。這里，我想舉兩個例子予以說明。1999年，我親自參與東芝筆記本的危機公關處理。當時就很需要迅速地分析問題，迅速地找到解決問題的方案，并迅速地執行實施。另外一個例子，也是在一個較短時間內必須做好的項目，2004年，IBM有兩款機型最暢銷，分別是Ｘ40和Ｘ50。我們可以來看看公關在其中發揮了什么作用：產品發布前，我們做了大量的傳播鋪墊工作，預熱了這兩款機型的目標消費市場；產品發布后，我們又組織了豐富的消費者使用體驗的故事。最后，我們很欣慰地得到了客戶的認可。

當然，我覺得一個公關公司的價值還是來自于成功的認知管理，一個很知名的公司，它想改變人們的認知其實比危機公關更難。因為對于危機處理，如果我們了解事實的話我們有整套流程、格式去應對，可以在很短的時間內就產生效果。像創維的事情，我們馬上知道危機是什么，采取相應的措施。而EMC，是一個很大的存儲公司，但是它要達到IBM那樣的效果就非常難了，你要實現一個革命性的突破，進入一個新的領域、一個新的游戲中去，這是一個很大的挑戰。而對于一個千瘡百孔、整天要去救火的公司，如果挽救它的聲譽，重塑它的形象，我覺得也是一種挑戰。這種刺激感是不一樣的，我們同樣喜歡。但是必須承認，成功的管理就是認知的管理，這是最難的過程。

我們不會總說客戶想聽的話

經常有本土人士告訴我說，你們跨國公關公司的方案落實到位是個問題。我想，這里最本質的區別是客戶的需求和公關公司可以提供的服務中間有一個鴻溝。理解上可能也有偏差。譬如，我們做策略──所謂“線上”的東西比較多，也做一些具體的東西，比如新聞發布會、媒體專訪、寫稿子之類。從源于歐美的國際公關公司來講，它的運營模式就是這樣的。在中國這個市場，公關才被擴大了內涵或者外延，它變成了整個營銷很重要的手段，必須參與到整合營銷的實施里面，充當一個協調員的角色。

譬如我們沒有自己的資源去做展板，也不出租裝飾設備，應該說這些東西都不是我們的核心競爭力。但我們可以出面協調管理，對于客戶來講我們還是唯一的出口，我們去找這些供應商，保證整體質量的控制，客戶不用做多方交流。但是我們的人力成本是很貴的，按小時收錢。客戶也得算成本。

從我們的角度來看，我們更愿意和客戶形成一個“團隊”的關系。比如和羅技合作的時候，他們的人就說“Hi，team”，就是說“你好，團隊”。在E-mail里我們會創建一個文件小組，里面有羅技的人也有我們的人。他們把我們看作是他們營銷公關團隊里面的成員，也就是說有問題大家一起討論，頭腦風暴，主意可能是他們出的，也可能是我們出的。這些大家都不計較。在這樣的氛圍中公關公司會有更好的貢獻、更大的價值。

我們更愿意把公關公司做成一個顧問公司。我們有我們的商務理解，然后告訴客戶我們做這個，還是不做。或者我們會建議客戶，如果客戶認為合適的話他們可以自己做，但還是要斟酌。我們不會總說客戶想聽的話，但是我們會很坦率地講我們認為正確的話。