魏新的“花樣年華”

2005年7月，方正集團最新版的品牌廣告在央視新聞聯播之后的黃金時段播出，不過主題詞卻出現了讓人大跌眼睛的變化，由去年的“世界在變，創新不變”，演化成“中國的方正，我們的方正”。在中國企業大規模海外并購，并嚷嚷著要走出去、國際化的今天，方正的做法是不是太落伍？過去，在大家重視專業化的時候，他搞多元化；現在，在別人力推國際化的時候，他卻突出中國基因。一向不按常理出牌的方正集團的鐵腕人物—魏新，葫蘆里究竟賣的什么藥？

魏新的“怪”還要從頭說起。

入局

其實，在方正混亂的1999年，魏新是不大情愿來跳這個火炕的，因為他正走在學術道路上意氣風發、躊躇滿志。

1985年，北京鋼鐵學院高溫合金專業畢業的魏新，以英語第一名、總分第二的成績考入了北京大學經濟系，師從著名經濟學家厲以寧教授攻讀碩士學位，從此與北大結緣。1994至1995年被北大光華管理學院選派到美國做高級訪問學者，研修金融學、管理學課程，學成后拒絕挽留回到北大。

魏新當時是立志走學術道路的，手里還拿著教育經濟學的一大堆課題。他那時已經是享受國務院政府特殊津貼的專家，也是世界銀行的專家，還擔任北京大學教育學院常務副院長，而院長由時任北大常務副校長兼方正集團董事長的閔維方兼任。閔維方與他的交情，早在研究生時代就開始了。這也為后來魏新入局北大方正埋下了伏筆。

1999年10月，魏新以校辦產業管理委員會副主任的身份進入方正集團，盡管當時北京大學宣布的方正集團董事會名單中沒有魏新的名字，但他可以列席董事會。

后來，一位校領導打電話給他說：“校領導剛剛開完常委會，決定你去方正，你是黨員，必須接受!” 有20多年黨齡，又曾當過5年的野戰軍偵察兵，魏新似乎只有服從命令聽指揮，于是硬著頭皮，走馬上任。

當時校領導看好他的是三大因素：經濟學家厲以寧的高徒，在美國學過MBA課程，善于與人合作——上下都搞得定。

在魏新進入方正時，有人建議他帶自己的人過去，但魏新一個人也沒帶。

行伍出身的魏新比較好強：要么不做，要么就做好，盡全力去做。他的第一刀砍向了當時方正的派系斗爭。正人先正己，上任時他做出了三個承諾：“第一我絕不謀求個人私利，并且也會堅決反對和制止任何其他人把個人利益凌駕于公司利益之上；第二我絕不拉幫結派、結黨營私，并且也會堅決反對和制止任何其他人搞企業政治和內部斗爭；第三在這個位置上我會盡最大的努力，竭盡所能和同事們一起努力工作，把自己的全部能力和精力奉獻給方正。”

鐵腕整合

當時，擺在他面前的是方正日趨松散的集團構架。集團對于下屬公司缺乏掌控力，各公司之間在業務鏈條上也欠缺相應的呼應與銜接。由于缺乏統一的管理協調，包括上市公司在內的下屬公司各自為政的現象日益嚴重，而離心力最強的當屬方正科技。要重樹集團的權威，魏新必須首先擺平方正科技。魏新決定向方正科技“開刀”。

改革總是要面臨阻力的。盡管變革的方式算不上大刀闊斧，還是在方正內部掀起了不小的波瀾，一些人對此顧慮重重。

魏新介紹，方正科技調整時內部有很多的說法，當時有一個最激烈的說法是：“這個公司就會完蛋了?！蔽盒聠枺骸巴甑暗臉酥臼鞘裁?？”回答是：“方正1/3的人會走掉，銷量會下降1/3！”

但在反對聲音面前，魏新的強勢手腕再次顯露。“我這個人做事，如果認定的事，我們在高層討論，大伙形成統一的認識，我會堅定不移?！?/p>

2001年5月30日，魏新罷免方正科技代董事長祝劍秋的職務。當時對外公布的主要錯誤中，最重要的一條，就是祝為了謀求“游離于北大方正之外，企業搞獨立王國”，不惜以“方正集團名義”到處拉票，企圖控制方正科技董事會。祝劍秋最終敗走麥城，向上市公司董事會遞交了辭呈。

經過一番大刀闊斧地調整后，實際結果是，“8月份、 9月份方正科技銷量連創歷史新高；人也只走了三十幾個（總人數一千多個人）。” 最終方正科技并沒有出現擔憂者所害怕出現的局面。魏新的權威漸漸樹立。

方正的人認為，魏新的“鐵腕”與其從軍經歷有關。當年，當偵察兵時，一米七出頭的他，與一米八幾的大個兒過招，絲毫不落下風；半夜里，接受緊急任務，只憑一張地圖，就要迅速摸黑去尋找標明的地點，在特定的時間里取回指定的物件；此外，他還與戰友們一道與窮兇極惡的持槍歹徒有過面對面的較量。

質疑聲中多元化

自德隆之后，很多企業開始慎言多元化，但魏新對方正的多元化大膽而執著。

2004年4月，魏新宣布方正實施“一二三四”的戰略。所謂“一二三四”戰略，即：一個核心——原創技術；兩個輪子——產業和資本；三大系列——IT、金融、傳統行業；四大集團——方正產業控股集團(方正科技、合成制藥和蘇鋼集團等制造類企業組成)、方正金融控股集團(方正證券、武漢正信、岳陽商行等企業組成)、方正軟件控股集團(香港上市公司方正控股為龍頭，包括方正數碼、方正奧德、方正世紀以及日本方正)、方正投資控股集團(方正寬帶、方正稀土、方正連宇、方正通訊等投資孵化型企業組成)的產業架構。此戰略剛剛推出，引起業界一片反對和質疑。

事實上，魏新也是從多元化開始引人注目的。

早在2001年10月，魏新剛剛就任方正董事長一職，就向方正董事會提交了一份報告——《關于方正集團發展戰略的思路和企業文化重塑的報告》。魏新在董事會上提出，方正多元化模式是：堅持以IT為主的高科技產業作為主導產業的同時，結合金融資本，有選擇地進入一些傳統行業。

之前，方正最核心的技術是激光照排技術，魏新認為，激光照排100億元的市場規模已經飽和了，難以繼續做大。對于支撐一個龐大的產業集團來說，僅靠激光照排是不夠的。如果固步自封，無異于“螺獅殼里做道場”。

而在PC領域，魏新認為，方正科技沒有核心技術，只掌握工業設計和周邊技術，核心競爭力在渠道和制造，不可能去壟斷市場，做得最好也就能達到30%的市場份額，利潤也會非常低。

魏新多元化的重要一步是進入金融業。

2002年8月北大方正入主浙江證券。此前浙江證券因為違規經營受到了中國證監會的嚴厲處罰，浙江省政府希望出售控股權。方正集團經過分析和測算，出資2.23億元收購了浙江證券51%的股權，控股了這家券商。當時有一些人對魏新此舉不以為然——“扔出2億多的現金去收購一家交完罰款凈資產幾乎為零的證券公司是否值得？”

魏新的答案是—“值!” 因為證券業的前景非常誘人。

搶灘金融業后，魏新一發而不可收拾：2003年10月，方正集團一舉收購了武漢市屬的三大金融機構：武漢正信、武漢國投和武漢證券。

進入其他產業的步子也很快。在魏新的策劃下，2003年7月，方正2億多元收購了蘇州鋼鐵集團90％的股份。2003年，方正花費3億元收購西南合成制藥總廠，持股70％，成為ST合成（000788）實際控制人。2003年10月，收購珠海多層電路板有限公司，這個公司后來也成為方正科技（600601）最好的盈利項目。

憑借這些大手筆，魏新被全球并購中心評為“2003年中國十大并購人物”。

對于投放十幾億元進行多元化，外界一直有反對的聲音——“方正頻繁收購難懂其意”、“看不懂的多元化”這類的文章在各大媒體上層出不窮。

面對這些質疑，魏新講述了他在美國讀書時一個老師告訴他的投資基本原理：什么東西最熱的時候投了就要虧。他舉個例子說：“比如炒股，門衛都可以告訴你應該去買哪只股的時候，你再買就是虧的?！边@個基本投資原理，成為魏新的一個投資準則。

“在網絡熱的時候，我們底下公司打報告的多了，都說這個網站不錯，那個網站不錯，我們只要投入多少，就可以控股等等，我當時沒有同意。”正因為他始終堅持這樣一個投資準則，方正堅決進入傳統行業。

新花樣讓人看不懂

控股西南合成藥業，收購江蘇鋼鐵……隨著產業鏈的延伸和跨行業多元化的進行，在PC主業之外，方正漸行漸遠。“方正是做什么的？”一度成為很多人心中的疑問。多元化業務在給公司帶來更多利潤的同時，也模糊了人們的視線。

更有業內人士擔憂，方正可能會重新步入四通的陷阱。原來的四通公司也是與聯想、方正相并列的大公司，但由于四通的掌門人段永基不當的多元化策略，四通在多元化中一步一步迷失方向，沒有人清楚四通的主業是什么，最終與聯想、方正的差距越來越大，以至于四通的大名漸漸被中關村的眾多后起之秀所淹沒。

魏新面臨的另外一個大的挑戰是，作為中國本土知名的高科技公司，方正如何在國際化方面有所突破？

近年來，方正收購的企業既與IT業沒有太大的關系，更談不上有任何國際化的意義，因為收購的企業都是本土企業，而且很多是“有問題”、財務出現困難或者經營不善的企業，這些企業在國內的競爭都很吃力，更何況在國際市場上。

而2005年7月，方正集團推出的品牌廣告語是“中國的方正，我們的方正”，更讓人們疑惑，在國際化生存已經成為潮流的今天，魏新卻在強調方正的中國基因，魏新的花樣實在讓人看不懂。而與方正同為中關村象征的聯想，不僅在今年成功收購IBM的PC機業務，將公司的總部設在美國，還將廣告語改為“讓世界一起聯想”，凸顯出聯想的國際化戰略。

魏新對此的解釋是：“中國的方正”代表方正是中國的高科技自主品牌，起源于中國，扎根于中國，是中國高科技自主品牌的代表。關于聯想、TCL的國際并購，魏新則在中國證券報上撰文，進行了間接回應：“中國企業的國際化道路艱難而漫長”，“國際化并購要謹慎”。

魏新“反其道而行之”的做法曾經讓方正躲過了互聯網泡沫的沖擊，并同時穩住了自己在方正的位置。他現在在國際化道路上“不著急”的態度，也許同樣會避免很多并購風險，讓他繼續成為方正的鐵腕人物，但是他也同樣讓方正可能錯失許多發展的機會，比如聯想并購IBM PC那樣的機遇。他的所有這些“花樣”，需要過很多年，才知道結出什么樣的果實來。