解決經銷商反整合難題

A品牌是國內乳品企業三大巨頭之一，因其率先建立

全國性的冷鏈系統（低溫乳制品冷庫和冷藏車配送系統，下同），使A品牌的低溫冷藏奶和酸牛奶銷售一直獨占鰲頭。冷鏈系統的快速建立，得益于對全國各地方品牌的兼并重組。湖南市場就是比較典型的案例，在A品牌進入湖南市場之前，地方品牌B在全省擁有500多家乳品專賣加盟店，是其主要銷售渠道，年銷售額3000多萬元，占了湖南低溫冷藏奶和酸牛奶約40%的市場份額。A品牌成功兼并B品牌后，輸入品牌并將銷售渠道擴展至大型綜合超市和社區中小型超市，兼并第一年的10個月時間里，銷售額迅速增長至6000萬元。

銷售的增長并不能掩蓋問題，第二年，結束了合資的“蜜月期”后，問題逐漸暴露：現代商超的快速發展，使得經營單一的乳品專賣店單產下降，難以為繼，全省各地乳品專賣店紛紛關門，到下半年，全省只剩不到300家店，由經銷商完全控制的乳品專賣店減少，直接導致經銷商利潤下降；更由于經銷商普遍缺乏與現代商超的合作經驗，新增的商超渠道所獲利潤也較低。銷售大幅下滑，全年預計完成銷量不到7000萬元，與原計劃1億元的銷售額相去甚遠。各地經銷商紛紛倒戈，對超市的供貨處于半停止狀態。康經理在10月底應聘到這家公司，肩負著重新整合銷售渠道和經銷商的重任。

控制最大風險：收回欠款

A品牌是運用輕資產擴張策略，兼并成立的新公司，A品牌總部只派駐了一名總經理和一名生產廠長。兼并前B品牌的市場推廣人員、銷售區域主管和銷售代表一個沒動，由于A品牌兼并重組之前在岳陽和常德分別有一個經銷商，因此除這兩個市場分別為兩個經銷商分渠道并存外，其它區域依舊是原B品牌經銷商經營。可以說，除了以A品牌名稱為主開發產品（B品牌產品依舊存在，所占比例較小），將銷售渠道擴展至B品牌之前未能涉足的大型綜合超市、社區中小型超市之外，新合資的公司和被兼并前并無二樣。

在銷售下滑、利潤縮減的情況下，這些以開發市場功臣自居的“老經銷們”（相當一部分為原公司送奶工發展而成）就坐不住了。一方面，他們期望公司能出臺新的銷售政策，彌補他們的利潤損失；另一方面，拖欠公司貨款長期不還，用于經營礦泉水、蜂蜜、白酒等其它項目，想尋求出路。從經銷商角度來看，經營A品牌真的成了“雞肋”。

康俊偉利用5天時間深入到幾個主要城市了解情況后，認定全省經銷商的欠款共計150多萬元是目前最大的經營風險，更是整合銷售渠道、整合經銷商最大的障礙，這些欠款不收回來，根本不能談整合問題，因為只要稍有動作，就極有可能造成呆帳、壞帳，落一個“壯志未酬身先死”的下場。穩定局面，收回欠款是短期內的關鍵工作。

要穩定局面，就要客觀看待目前與經銷商的合作情況，現有經銷商雖然經營思路停滯不前，拖欠公司貨款，但這并不完全是經銷商的責任，沒有對經銷商進行基本的培訓指導，沒有嚴格執行“先款后貨”原則是造成現實情況的主要原因。

首先，分析經銷商的可取之處，幫助其發展，并表達公司與之繼續合作的意愿。

現有經銷商多為原公司送奶工發展而成，伴隨公司10年成長，對公司和品牌忠誠，經營項目專一，直到今年在合作中利潤下降后才開始尋找一些新的項目，經銷商所有資源配置主要還是集中在這一個乳品品牌上，沒有經營同類競爭品牌；在生意發展方面，有積極向上的愿望。如株洲經銷商雖然在今年初代理了椰樹礦泉水，但還是專注于A品牌乳品的銷售，自行支付了近8萬元費用開發了學生奶市場和餐飲銷售渠道。之前在經銷商中流傳A品牌要在湖南大面積更換經銷商，很多經銷商拖欠貨款也是擔心公司突然取消其經銷資格。康經理了解這些情況后，根據各地市場情況制定了銷售任務，并迅速展開新年度合同的談判，以實際行動表達公司愿意與原經銷商繼續合作的意愿。針對經銷商開發學校和餐飲渠道，給予市場推廣支持。

其次，解決長期積累下來的遺留問題。

在合資后的經營過程中，由于銷售壓力，不與經銷商事先溝通，直接向經銷商壓貨的情況是“家常便飯”；百利包常溫奶需從江西調貨，又要求整車起運，經常是想要貨的時候沒貨，不要貨的時候貨來了，到的貨大多情況下已是臨近保質期產品，給經銷商造成很大損失；經銷商返利、代墊費用長期不予報銷，如應支付5月黃金周推廣活動的促銷人員工資直到11月份也未支付；經銷代墊的廣告費、免費品嘗贈品費用、超市導購員工資等費用半年前的都未支付。

康經理要求各地上報遺留問題明細，從報銷費用和支付人員工資入手，用一個月的時間解決了應付給經銷商的所有費用，針對有爭議和時間太長無法查證的費用，實行了協商分攤的方式給予解決。并作了不壓貨，不向經銷商發運“臨期”產品的承諾。

最后，強硬收款。

歷經一個月的工作，切實為經銷商解決了很多問題，取得了經銷商信任，大部分經銷商恢復了能與公司繼續合作的信心，其間通過溝通收回了部分欠款，經銷商欠款仍有120多萬元。“動刀”的時候到了，之前的銷售管理人員也與經銷商簽訂過還款協議，但落實情況很差，到了約定還款時間，經銷商未還，打個電話擺一下理由，照樣可以發貨。康經理通過與財務、營運部溝通，嚴格執行先款后貨原則。有欠款的經銷商，沒有自己的簽字不僅不能發貨，也不接受其申報的要貨計劃。與所有欠款的經銷商重新簽訂分期還款協議，不如期還款，停貨并停止接受要貨計劃。制度推行起來比較困難，很多經銷商直接打電話給總經理，甚至打給董事長要求放行，由于康經理之前在內部已作了溝通，上級領導都比較支持他的強勢收款行為。株洲、岳陽、湘潭等地出現了連續斷貨4天的情況，他也沒有一絲動搖。堅持一個半月后，經銷商欠款為零，先打款后申報要貨計劃的制度得以保留下來。

渠道分解，縮小經銷商勢力范圍

造成銷售下滑的另一個重要因素，是“大”經銷商經營模式，這里所謂的“大”不是指經銷商資金實力強、經營能力出色、經營規模大，而是給予經銷商的經銷區域過大，一個經銷商控制一個地級市場加所屬三四個重點縣級市場，個別經銷商的經銷區域甚至覆蓋兩個地級市。原來只有乳品加盟店單一銷售渠道還可以，但新增大型綜合超市、社區中小型超市、學校、餐飲這些銷售渠道后，經銷商無論從管理能力、物流配送，還是資金實力上，都已經不能與市場的發展水平相匹配。這直接導致整體銷售下滑和經銷商自身利潤下降。但經銷商們并不這樣認為，他們普遍認定是公司的銷售政策出了問題，公司的支持力度不夠導致他們利潤縮減。事實真是如此嗎？可為什么經銷區域小一點的常德、瀏陽、寧鄉、武岡卻盈利狀況良好。

直接開發新經銷商，按渠道或按區域劃小經銷商經銷區域不是不可以，只是這種方法極有可能造成經銷商集體對抗，從而引起市場崩盤。處理不好，還會引起更大矛盾，之前就出現過更換經銷商時處理不當，經銷商扣押銷售代表事件。康經理不動聲色，分步驟實現對于經銷商經銷區域的分解。

首先，了解經銷商的下游分銷渠道。

大部分市場的經銷商只是直接控制了市內乳品加盟店，縣級市場、學校渠道、餐飲都全部或部分交由下游分銷商經營，這些下游經銷商就是下一步新增經銷商的目標客戶。主觀上想把這些下游分銷商“扶正”成縣級經銷商或渠道經銷商，他們自己是否有成為經銷商的愿望？康經理和下屬兩個區域銷售主管按區域分工，分別走訪了岳陽、株洲、湘潭、衡陽、婁底幾個較大市場的下游分銷商，廣泛接觸。對走訪的結果進行了簡單分類，把想直接與公司合作成為經銷商的幾個分銷商列出來，他們成為第一批發展成新經銷商的潛在客戶。

其次，重新梳理銷售渠道，針對每個渠道的特點制定產品組合。

之前是只要有產品，每個渠道都塞得滿滿的。如杯型包裝酸奶在乳品專賣店和早餐店銷售量最大，送到超市后銷售量一般，經常導致臨近保質期，不得不特價銷售，價格下降又直接打擊到乳品專賣店的銷售。把銷售渠道劃分成大超市、社區中小型超市、乳品專賣店（含早餐店）、學校、餐飲幾大類，針對每個渠道的主要顧客群購物特點，設計產品組合。如關閉超市中杯型包裝酸奶條碼，原來餐飲渠道只銷售含乳飲料，根據餐飲渠道顧客越來越喜歡喝純牛奶的特點，增加500ml純牛奶在餐飲渠道的銷售。這樣做的目的，旨在保護價格體系，增加經銷商利潤。

最后，與經銷商溝通，用減少任務的方式迫使經銷商讓出部分區域。

直接開發銷售較好的縣級分銷商為經銷商、將原來的一些渠道分銷商直接“扶正”為經銷商。由于之前為了保證經銷商利潤做了大量工作，又有急于想直接與公司合作的下游分銷商自己與經銷商溝通，此項工作得以順利開展。不到一個月時間里，全省新增6個縣級經銷商、5個學校渠道經銷商和4個餐飲渠道經銷商。如株洲新增專職于餐飲渠道銷售的經銷商就是原餐飲渠道的分銷商；新增祁陽縣級經銷商也是原永州市場分銷商。

以這樣的方式分解經銷商“勢力范圍”，不僅沒有影響到銷售量，反而使銷售穩步上升。

控制直營賣場

A品牌已進入全省40多家大型綜合超市銷售，占到整體銷售額的40%。這些超市是兼并重組后由公司統一開發，然后交由當地經銷商經營，銷售代表協助經銷商管理維護。由于這些經銷商規模都較小，全省沒有一家可以開具增值稅發票。因此，之前雖然是經銷商送貨和享受經營利潤，但與各超市的合同卻是以A品牌湖南公司名義簽訂，由A品牌湖南公司直接對超市開具增值稅票、回收貨款，再和經銷商結算利潤、沖抵銷售回款。

為了規范財務管理，已確定新的一年里不能再給經銷商代開稅票，經銷商只有兩個選擇：一是取得一般納稅人資格；二是放棄超市渠道經營權或轉為配送服務商。經銷商普遍愿意轉為配送服務商，但就配送服務費用問題一直不能達成協議。

經調查核算，配送費用核定為5%比較合理，不過對經銷商無益。主要原因有兩個方面，一是經銷商配送還需有專人跟蹤管理，支出人員工資后經銷商在配送上根本沒有利潤； 二是經銷商一直擔心，超市的價格較低會搶走傳統渠道顧客。康經理為此作了兩個方面的工作，第一，給簽訂配送服務協議的經銷商配備一名DSR（經銷商代為招聘人員，A品牌支付工資），專職于所有銷售網點（含非商超渠道）的跟車配送服務和超市理貨；第二，提高了長沙以外的所有地區超市供貨價（因冷鏈原因，各地市低溫冷藏奶和酸牛奶競爭品牌較少，產品零售價比長沙市內高），在一定程度上保護經銷商利益。

收回直營賣場控制權，一方面是直接增加了銷售利潤，另一個方面，增強了對銷售終端的掌控能力，為更好地管理市場和經銷商提供了先決條件。

歷時半年的市場整合，在沒有影響銷售的情況下，淘汰了三個既不合格又不愿意改變的經銷商，按縣級市場或渠道進行分類，新增15個縣級市場經銷商、渠道經銷商，下半年銷售一路增長，截止到10月底，已完成全年銷售任務1.2億元。