廠商沖突的深層原因與解決思路

現在廠商之間產生的沖突是產業發展和渠道變革的必然結果。現階段要避免沖突而走向健康發展的道路，一定要進行廠商價值一體化的調整和改造。

廠商沖突的類型特征

廠商沖突有很多類型，這里大致分為以下幾種：

第一種：長期話語權的沖突。這是最根本的沖突，是事關經銷商生存的戰略性沖突。表現為廠家單方面縮小經銷商的區域，或一味削弱其職能和利潤空間。這類沖突在終端型市場和二三級市場的具體表現是：在終端型市場上（如北京、上海等），由于終端的扁平化、連鎖化和集中化趨勢越來越強，導致廠家和終端要直接對接，資源自然都集中在廠家手上，而經銷商既缺乏資源，又失去話語權，退化成為物流配送商。于是很多經銷商不理解，不忍心退出，所以就跟廠家進行博弈、糾纏。

另外，一二級市場競爭白熱化的同時，二三級市場空間卻進一步打開，現在很多行業的銷售增量并非只來自于一二級市場，而更多的是來自于二三級市場甚至三四級市場。很多企業認識到“二三級市場才是肉”，于是紛紛欲精耕細作二三級市場，自然對經銷商的要求提高了：要提高區域覆蓋、完善售后服務等。如果經銷商不能及時調整和配合到位，廠家就縮小其區域或更換經銷商，從而引發沖突。

第二種：短期利益上的沖突。這屬于策略層次的沖突，多表現為區域劃分、價格體系維護和返利政策以及廠家的多渠道策略等方面的矛盾。由于經銷商是區域獨家經營，往往“求利不求量”，這與廠家“做透市場，持續增量”的要求存在很大的矛盾，廠家往往會利用多渠道進入和多家經銷商經銷等策略進行制衡，結果引發與原有經銷商的沖突；有些經銷商為了年底返利、階段性促銷價差等短期利益，盲目進貨沖量，結果采取一些竄貨、亂價等非正當手段銷售，引起廠家抗議，等等。

第三種：日常管理上的沖突。這屬于具體執行層面的沖突問題，多表現為：廠家返利政策模糊不清，引起雙方歧義，或返利和墊付的費用難以按時兌現等；業務員業務素質不高，迫于任務的壓力，“夸海口、編故事”坑蒙拐騙經銷商，一味向經銷商壓貨，而沒有跟進維護等，引起經銷商對廠家逆反。另外，經銷商也有些不合理要求和做法，如轉移庫存損耗，不按規定退換貨物，或克扣廠家的促銷費用、物料等，引起廠家的指責和處罰。

廠商沖突的深層原因

第一，戰略層面的廠商沖突是伴隨國內渠道變革而必然產生的。

渠道變革引起了產業鏈的話語權和利潤區的轉移，以前是從廠家挪到渠道環節，現在又挪到終端環節了，這種轉型引發廠家的戰略調整，并對經銷商產生沖擊。廠家逐步從流通領域抽身，加強自身的品牌建設和產品力的提升，同時提高了對傳統經銷商的要求，加強次級市場的開發，以提高與終端巨頭的博弈能力，維護其話語權和利潤。

而經銷商相對被動，兩頭受擠壓，失去話語權。其一，上游品牌越來越集中，于是廠家往往“廠大欺商”，要求越來越高：先款后貨、及時配貨、提高渠道鋪貨率等等，若做不到就要“剁”掉；其二，下游的零售商也已經連鎖化、集中化了，有了談判力，于是“店大欺商”，經銷商更是得罪不起；其三，同行的競爭越來越激烈，進入微利經營時代，一批規模化和企業化運作的經銷商脫穎而出，傳統經銷商生存空間被壓縮。面對風起云涌的渠道變革，對廠家和經銷商來說，都是生死抉擇！如廠家和經銷商不能協調應對，其沖突將是根本性的。

第二，策略層面的沖突是廠商之間對合作轉型缺少共識和協調而產生的。

首先，廠家和經銷商對雙方合作模式上的轉型缺乏充分溝通，引起誤解和相互指責，導致沖突升級。雙方對渠道變革的趨勢和挑戰，沒有溝通或沒能達成共識，于是廠家不理解經銷商的處境和做法，而經銷商也指責廠家渠道調整是“過河拆橋”和轉嫁風險等，于是相互提防和猜忌，廠家和經銷商之間的協同關系變成了博弈關系。

其次，雙方在各自轉型方式、方法上缺乏協調，往往廠家和商家各有各的計劃和措施，自然會在利益分配、資源配置和責任義務等方面產生沖突，陷入“非贏既輸”或“兩敗俱傷”的博弈困境。

最后，在雙方合作轉型過程中缺乏互動和因勢利導的漸進發展，引起雙方的不滿意而產生沖突。比如在處理多渠道沖突方面，有些廠家的方法過于簡單，處理技巧和問題的預見性比較差，精細化管理和技巧不夠。對有些受到沖擊的弱勢經銷商，沒有給予足夠支持和機會去幫助其提高和轉型，而是簡單的置之不理或干脆淘汰，導致經銷商的強烈不滿。

第三，執行層面上的沖突主要原因，是廠家的渠道管理、服務和經銷商實際狀況、能力對接不上。

首先，很多廠家的要求過高（比如幫廠家搜集一些信息等），沒有考慮到可行性和現實中經銷商的支撐性。其次，廠家的一些具體的經銷商政策導向有問題。沒有要求業務員像客戶顧問那樣去幫助、指導經銷商，而更多的是利用和搜刮經銷商資源，導致業務員“竭澤而漁”的短期行為發生。最后，有些經銷商也不夠理性，經不住短期利益的引誘，無心將市場培養出來和將能力發揮出來，總想依賴廠家和“揩廠家的油”，投機心態嚴重，一旦預期落空，沖突就產生了。

解決渠道沖突的思路

經過上述的剖析，接下來解決沖突問題就容易多了，畢竟“方法總比問題多”！

第一，解決戰略層面上的沖突。

首先，廠家和商家的理念調整。這是產業鏈上整體的變化而導致的沖突，那就要求廠家對渠道的認識要轉型，要求經銷商戰略轉型，廠家和商家之間不應該是博弈關系，而應該是價值一體化的關系。我們認為現代企業的競爭，不是一個經銷商與經銷商的競爭，也不是一個廠家與廠家的競爭，而是一條營銷價值鏈跟另外一條營銷價值鏈的競爭。這種“鏈”的競爭就要考慮“鏈”上的每個環節都要很強壯，“節”與“節”之間要能協同，這樣，“鏈”才能粗壯、有力、高效，才能打敗那些松散的“鏈”（不結盟者）。大家都要認識到：廠家要打造這條“鏈”，經銷商也要設法成為鏈中人；廠家要轉變觀念，經銷商不是交易對象，而是合作對象，是“鏈”中的一分子，誰也離不了誰。要以這種思想去管理經銷商，要把經銷商作為組織的外延，構筑戰略合作伙伴關系。

其次，廠家一定要有產業鏈的定位概念。以前我們是做“深度分銷”起家的，以前終端很離散，渠道也很弱，沒有話語權，但是廠家很強，有話語權，于是廠家就可越過渠道直插終端。現在發現廠家直接掌控終端不行了，為什么？效益越來越低。做快消品的都知道，當你的銷量來自于KA賣場的時候你沒有贏利模式。如果你不嫁接經銷商的資源而完全利用廠家的資源去做，你做不了。

而現在已經有一批經銷商成長起來了，已經完成了原始資本積累，開始企業化運作，各個行業涌現了眾多年銷售額幾十億的經銷商，他們做終端比廠家做得更好更有效。這時廠家再越過經銷商去做終端，就不符合產業定位。另外，市場發生了變化。以前中國市場的增長潛力來自一二級市場，這些市場人口比較集中，消費密度比較大，廠家直接操作還有贏利模式，而現在不是，銷量的增長來自小城鎮（三四級市場），這些地方地廣客稀，盡管總量很大，但是需求密度很小，這時廠家扔掉經銷商再直接操作的話就沒有意義也不可能了。所以，源于“經銷商成長起來了”和“廠家直控終端不可能”，使得廠家要重新思考渠道的價值和渠道的資源利用，要讓經銷商唱主角。

第二，解決策略層面上的沖突。

首先，廠商之間理念上要達成一致，協同上要做好。廠家除了向經銷商提供產品和優惠政策外，還要提供管理、人才、信息、文化等；經銷商應該及時轉變觀念、發育能力，借助廠家的培訓平臺、管理平臺、服務平臺、組織平臺來發育自己的相關的組織能力，實行企業化轉型，來壯大自己發展自己。

廠家和商家由沖突轉為協同的過程中，廠家要因勢利導，循序漸進，不要搞“一刀切”，欲速則不達，要給經銷商一個足夠的生長空間和轉型的時間。廠家可以先做一個模板，找那些理念上先進一點的、愿意與廠家配合的經銷商合作，做出樣板來，讓經銷商看到成果，消除經銷商的轉型顧慮。

其次，廠家在廠商關系的定位過程中要有一個逐漸遞進的過程，要做一個規劃，逐步剝離：先把日常性的事務性工作交給經銷商去做，再逐步把一些推廣性的工作和重要的工作交給經銷商去做，循序漸進，慢慢把廠家的營銷費用、資源轉移到經銷商那里去，并且把經銷商的能力培養出來。廠家要合理定位，逐漸退出，成為經銷商的顧問、培訓師、市場管理者，而經銷商成為市場的操盤者和經營者。

當然，廠家要防止自己培育的經銷商“反咬”自己，就需要一面轉移資源和培養經銷商能力，一面與經銷商加強理念溝通、文化建設、長期激勵（如互相交換股權，進一步滲透），采用累積獎勵，逐步提高經銷商的轉移成本。對經銷商的管理要轉變過來，以前是命令式的、連蒙帶騙的、短期激勵的，現在是理性溝通的、相互協同的、長期激勵的。要加強廠商間的文化建設、溝通，要加強流程和管理規范的對接，實現組織的融合、廠商價值的一體化。

第三，解決執行層面上的沖突。

解決廠商沖突有這樣一個過程：從短期激勵變成中長期激勵，由簡單的交易服務變成綜合的服務，包括文化、人力資源、組織、流程對接和規范對接上的服務，逐步實現廠商價值的一體化。在一些具體的操作細節上要提高業務員的素質，培養業務員的能力，讓他們有足夠的能力去指導、幫助經銷商，要以市場的中長期發展為基礎來考核業務員。另外，還要加強渠道的管理、市場的維護，保障經銷商的權利和利益。不是廠家把風險轉移到經銷商那里，也不是經銷商把風險轉給廠家，而是要共同協作，做大、做透市場，并把整個風險降下來。應該以這個思路去調整我們的營銷工作思路、方法和激勵手段，這是保證我們能從理念、策略、操作層面上解決廠商沖突的關鍵。如果廠家和經銷商信息透明，溝通到位，資源和優勢互補，協同運作市場，結果更多的會是“雙贏”。