集權化困擾沃爾瑪

在國際企業管理中，本地化和集中化永遠是一對無法回避的矛盾。本地化可以更好地適應當地情況，靈活面對市場競爭，但會使企業失去統一性和規模效應，并可能造成成本的提高。集中化管理則正好相反，可以保持企業整體的一致性，從而實現規模效益、降低成本，但會使企業失去對市場的靈活性。這對矛盾在沃爾瑪中國的發展進程中就產生了劇烈沖突。

沖突爆發點是在2005年2月27日原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲的辭職。沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官鐘浩威承認沃爾瑪靈活性不夠是導致在中國市場效率低下的重要原因。這里所說“靈活性不夠”，指的就是沃爾瑪在中國市場本地化不夠，管理過于集中化。

夾心餅式的組織結構

按照傳統的層次型結構，采購、運營部門總監應該向張嘉聲匯報，但在沃爾瑪，實際長期以來卻對幾位美國人的副總裁和鐘浩威匯報。這是縱向集中化管理的方式，這樣可以更好地加強全球一致性，將國際經驗直接移植到中國，形成規模管理效益，從而降低成本。但這種做法恰恰導致了人員本土化方面的失敗。

張嘉聲的位置類似一塊 “夾心餅干”，這種格局讓作為中國區總裁的張很難在此施展他的決策與意志。重要的決策由鐘浩威決定，美國總部自然覺得中國區總裁可有可無，張嘉聲變成了一個多余的角色。而且在沃爾瑪內部，張嘉聲并沒有贏得信任?！拔譅柆斣谥袊墓芾斫Y構由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領導，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道?！?br>