家樂福Ｖｓ沃爾瑪

據一份“2004年全球零售業發展報告”顯示，中國零售業發展指數在30個新興市場中位居第三位，僅次于俄羅斯和印度。對于國際零售商來說，中國是兵家必爭之地。

作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進入中國的時間相差不大，在中國市場上的表現卻不盡相同。

中國有句老話，欲速則不達。反過來，沃爾瑪為了保證每步必“達”，往往犧牲了速度和效益。在選址開店上，沃爾瑪每到達一處都小心求證、謹慎前行。沃爾瑪比家樂福慢了好幾拍。知情者透露，沃爾瑪為了考察南方某地的一個店址，竟然花去了三年的時間，仍未最后做出決策。而家樂福比沃爾瑪進入這一地區還要晚一年，店鋪很快就開張了。2005年5月18日原本在北京宣武區開業的沃爾瑪購物廣場也被迫擱置。其實只不過是幾個搬遷中的釘子戶擋住了零售巨人的步伐。

家樂福在中國市場入鄉隨俗。從沃爾瑪和家樂福的中文譯名看，絕大多數的消費者都會認為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結，都體現著濃厚的中國意味。消費者一邊抱怨著家樂福人滿為患，一邊偏偏愿意在周末去趕家樂福的“集”，家樂福可謂摸透了國內消費者喜歡湊熱鬧的消費心態。同時家樂福還認為每一家商店周圍的顧客群都是獨特的，他們要千方百計適應不同消費群的不同需求。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的。我們不難發現沃爾瑪店內絕大部分商品都是標準化的，包括按照采購統一規劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。

在與供應商的關系方面，家樂福更是格外了解中國國情。這家企業是中國零售行業進場費用的“始作俑者”。到目前為止，這種做法仍然頗受爭議。有業內人士認為，家樂福向供應商收取的費用對其盈利貢獻有多大無法評估，但是可以肯定地說，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現盈利是非常困難的。2003年爆發的家樂福與炒貨企業的糾紛暴露了這家企業一個重要的商業機密—進場費收入占家樂福中國總體銷售額的36%左右。而沃爾瑪向供應商收取贊助費則有模仿家樂福的嫌疑。

沃爾瑪與家樂福在拓展方面的風格也截然相反。家樂福更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”。在國內零售業未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規手段，搶先一步進入中國市場。這些非常規手段常常使它成為“眾矢之的”。不過與中國當地企業的密切合作大大幫了家樂福的忙。前些年，家樂福因違規被商務部勒令停業整頓。面對這種困境，家樂福并不驚慌。與之捆在一根繩上的中國企業出手相助，這家企業的高管親自出馬，暗中為其斡旋，很快就使其化險為夷。而沃爾瑪始終堅持“商業就是商業”的觀點，無論是與政府還是國內的競爭對手都保持了一定的距離，其后果是沃爾瑪在進行業務拓展時常常“碰壁”。

不過業內人士認為家樂福在中國市場的本地化也有點“過”。這與其母公司的控制力不足有關。據知情者透露，2005年家樂福在中國開店發生了戲劇化的一面—新開的一家分店莫名其妙倒閉后，就在新店對面馬上拔地而起另一家新店。在這方面，沃爾瑪總部體現了足夠的掌控能力，就連中國區總裁這樣的職位都緊緊攥在自己的手心里。不過沃爾瑪似乎又走向了另一個極端。這使沃爾瑪在中國市場常常處于被動和劣勢地位。適當地針對中國市場做些妥協或許更有助于沃爾瑪在這一市場打敗老對手家樂福，但這并不是一勞永逸的解決之道。