永樂硬闖京城

永樂進(jìn)京是羊入虎口還是順市圈地？專家們的口徑驚人地一致：理由充分、條件尚缺、勝負(fù)各半、結(jié)局難測

永樂進(jìn)京了。據(jù)稱目標(biāo)是要在北京新開6~10家超大型家電賣場，銷售規(guī)模直奔10億元。

“永樂的問題不一定是其他連鎖企業(yè)的問題，如水土不服和品牌認(rèn)可度不如競爭對手；但家電連鎖企業(yè)要克服的惡性循環(huán)卻是永樂擺脫不了的，如不合理促銷和死磕價(jià)格。永樂在北京要成功生存的難度很大。”作為潛在的競爭對手，南京五星電器企劃中心部部長馬成如此認(rèn)為。

高調(diào)開局，低調(diào)行事

炎炎夏季歷來是各大家電企業(yè)拼殺的季節(jié)。從降價(jià)狂潮到促銷聲勢，從南方到北方，家電零售的老總們總有能力把上游供應(yīng)商和終端消費(fèi)者的興趣調(diào)撥到最興奮狀態(tài)。國美有“零點(diǎn)利”誓師大會(huì)，蘇寧抓住“空調(diào)能效標(biāo)識”不放，才6月已經(jīng)炒作得熱火朝天。而對于永樂5月1日低調(diào)進(jìn)京的消息，有人表示理解，有人不太看好，更有人不屑一顧。

永樂董事長陳曉在公眾場合曾發(fā)表豪言壯語，占據(jù)上海60%以上市場份額的永樂，必須用北京、廣州的市場份額來證明自己走全國擴(kuò)張路線的決心，否則全國性連鎖不是空有虛名？這種觀點(diǎn)招來了業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)問：跨區(qū)域增加門面就是全國性連鎖？跨區(qū)域增加門面就能盈利？全國性連鎖到底是目的還是手段？而作為全國連鎖生存核心的內(nèi)部管理，又在永樂身上得到哪些體現(xiàn)？從地方到中央，永樂進(jìn)京一個(gè)月了，所有不利消息只能反映一點(diǎn)，永樂的布局戰(zhàn)略還沒有十分明確。永樂北京五棵松店的經(jīng)營模式和手段，以及永樂下一步在北京的選址、迅速開店以減少獨(dú)店風(fēng)險(xiǎn)和開支的節(jié)奏，并不像外界所期望的，第一家店轟轟烈烈開張后其他幾家就如春雷一樣炸開，開店酬賓和促銷活動(dòng)會(huì)紛杳而至。事實(shí)是永樂還在躊躇和摸索，一切都不明朗。

“擴(kuò)張對于家電連鎖而言無可厚非，關(guān)鍵是在哪里擴(kuò)張，是否能經(jīng)營得好。”北京將近90家的家電連鎖門店，聽起來很嚇人，但大都集中在市區(qū)。北京市區(qū)的賣方市場過剩，并不表示北京的賣方市場過剩。“永樂的實(shí)力和基礎(chǔ)條件是否能支撐其在北京的生存，上海的那套經(jīng)營模式又是否適合北京市場，再加上管理層和員工的人才本地化與企業(yè)文化的結(jié)合等等問題，統(tǒng)統(tǒng)是永樂要面對的難題。放大來看，這也是區(qū)域性霸主向全國連鎖巨頭靠攏的種種瓶頸。” 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師黃國雄和國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所市場咨詢中心副主任都如是認(rèn)為。

“我們對永樂進(jìn)京是表示歡迎的，北京是個(gè)敏感又重要的地區(qū)，是進(jìn)軍東北等地的要塞地帶，同時(shí)對于企業(yè)樹立品牌形象至關(guān)重要，我們沒有理由反對。”當(dāng)記者就永樂進(jìn)京事件采訪國美時(shí)，一位負(fù)責(zé)人表示，“他們對我們根本構(gòu)不成威脅，我們也并沒有把永樂進(jìn)京當(dāng)成多大的緊急事件應(yīng)對。”這或許是媒體報(bào)道鋪天蓋地之外、其他幾家知名家電連鎖企業(yè)的代表性態(tài)度。

不擴(kuò)張不順市？

中國連鎖家電零售業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)中最光彩的明星。因?yàn)榕琶谝坏膰览峡傸S光裕一躍成為中國首富，因?yàn)樘K寧的股票在創(chuàng)8年來新低的中國股市中風(fēng)騷依舊，也因?yàn)樵谏虅?wù)部公布的連鎖30強(qiáng)中國美、蘇寧業(yè)績都突破了200億元大關(guān)。而翻翻2004年蘇寧的年報(bào)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的因果聯(lián)系，主營業(yè)務(wù)收入和利潤與連鎖店面數(shù)量呈絕對正比。在蘇寧電器總裁孫衛(wèi)民的眼中，50%的主營業(yè)務(wù)收入增長和70%以上的主營業(yè)務(wù)利潤總額增長源自連鎖店面的翻番。“隨著店面的翻番，總體銷售規(guī)模也有大的提升。而隨著規(guī)模的提升，實(shí)際上我們在采購的議價(jià)能力、毛利率水平方面也有比較大的提升。”孫衛(wèi)民對去年40家新增店的數(shù)量仍不滿足。

在這些企業(yè)本身看來，通過擴(kuò)張?zhí)嵘耸袌稣加新屎螅锰幎喽唷２坏梢栽鰪?qiáng)與廠商談判的話語權(quán)，還可以有效分?jǐn)偣潭ǔ杀荆缥锪髋渌烷_支、人員、管理開支，此外，對企業(yè)整體形象的優(yōu)化也不無功效。“應(yīng)當(dāng)說國美的品牌已經(jīng)憑借著強(qiáng)勢的市場占有率上升到了一定層次。”國美企劃部部長李松松對此十分滿意。

從這個(gè)角度看，永樂無論是上月進(jìn)京擴(kuò)張，還是幾天前突進(jìn)天津都似乎有理有據(jù)。擴(kuò)張也恰恰是今年或者今后兩年家電連鎖企業(yè)的主旋律之一。今年年初，擴(kuò)張的呼聲和熱情就在家電連鎖業(yè)內(nèi)不斷高漲，各大企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃也接二連三。國美計(jì)劃在2005年新增130多家店；蘇寧計(jì)劃在2005年新開150～170家店；永樂的目標(biāo)是2005年底門店總數(shù)要達(dá)到250家，南京五星高調(diào)宣布進(jìn)軍河南、浙江、成都市場，也開始全國擴(kuò)張的步伐，預(yù)計(jì)2005年新開店122家；大中宣布同時(shí)挺進(jìn)全國12個(gè)省會(huì)城市，計(jì)劃開設(shè)60家面積均在5000平方米以上的大型家電連鎖商場，并首先把目標(biāo)瞄向了廣州、深圳和廣西的南寧。

不擴(kuò)張不順勢。永樂也許由此得出這樣的結(jié)論。但擴(kuò)張的背后又有多少耐人尋味之處？有廠商抱怨，擴(kuò)張的成本實(shí)際都轉(zhuǎn)嫁到了上游身上。廠家要包攬無償?shù)呢浽础⑦M(jìn)場費(fèi)，分?jǐn)傉古_(tái)裝修、配置促銷人員、不同種類的管理費(fèi)和促銷活動(dòng)費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用，還要承擔(dān)貨物周轉(zhuǎn)以及資金回籠的壓力。商家多開一家門店，廠家真是喜憂參半。而總是占據(jù)優(yōu)勢的渠道流通商們不用考慮這些虧空風(fēng)險(xiǎn)，為了增加營業(yè)額自然大力拓展領(lǐng)土，渠道商們花招百出，但一些促銷的特價(jià)商品一旦虧損就都由廠家承擔(dān)。

除此之外，渠道商一再提高返點(diǎn)比例也讓廠家有苦難訴，而作為家電專業(yè)流通渠道絕對主力的家電連鎖企業(yè)卻是從中獲利，尤其是知名的家電連鎖企業(yè)，在廠家面前權(quán)威十足。當(dāng)記者咨詢某家電連鎖企業(yè)與供應(yīng)商的合作模式時(shí)，得到了這樣的答案：“供應(yīng)商與零售商的利益是緊密相連的，大的零售商銷量如何，也許直接關(guān)系到廠商的生死存亡，因此廠商都鼎力相助。”多年前賣場買貨再出售的模式早就不存在了，現(xiàn)在更類似于定制和包銷模式。“我們一直推崇的是戴爾的‘零庫存’，雖然我們還有距離，但至少能把周轉(zhuǎn)期壓縮至大約2～3天。我們稱之為動(dòng)態(tài)零庫存。”仔細(xì)揣摩一下，實(shí)際上零售商已經(jīng)或明或暗地把風(fēng)險(xiǎn)和成本轉(zhuǎn)攤給了供應(yīng)商。恐怕這將成為家電連鎖企業(yè)急速擴(kuò)張的隱患之一。

慘烈競爭

無論是消費(fèi)者還是家電連鎖企業(yè)本身恐怕都對促銷深有感觸。促銷的過頻、促銷實(shí)質(zhì)內(nèi)容和宣傳力度之間的喧賓奪主、工作日與周末促銷價(jià)格差異大的銷售模式都讓消費(fèi)者無所適從，而看不見的影響則是，促銷本身讓家電連鎖企業(yè)牽扯了過多精力，而忽略了對自身品牌形象的打造。排名前幾位的家電連鎖企業(yè)之間差距并不大，缺少形象定位和特色經(jīng)營勢必難以維護(hù)消費(fèi)者的忠誠度。

促銷本是讓消費(fèi)者歡心、刺激消費(fèi)的手段，但家電連鎖企業(yè)濫用促銷、攀比促銷的次數(shù)、范圍和幅度的做法，讓消費(fèi)者逐漸養(yǎng)成“不促銷不消費(fèi)”的消費(fèi)習(xí)慣。真正看看促銷內(nèi)容，除了極少數(shù)特價(jià)品能給出低價(jià)位，其他商品價(jià)格幾乎紋絲不動(dòng)。促銷只是吸引了消費(fèi)者的腳步，但并沒有鼓動(dòng)人們實(shí)際消費(fèi)。記者得知，去年美國得克薩斯州過圣誕節(jié)時(shí)，某家大型家電連鎖賣場的促銷讓利讓人大跌眼鏡，一款高性能攝像機(jī)的價(jià)格幾乎比平時(shí)降了2/3，其他絕大部分商品也優(yōu)惠了50%以上。當(dāng)天早上5點(diǎn)多，賣場外就排起了長龍，陣容頗為壯觀。但第二天，所有商品價(jià)格立即恢復(fù)原樣。這在國內(nèi)似乎不太現(xiàn)實(shí)，基本上每家家電連鎖企業(yè)的門店在周五就開始摩拳擦掌，逢周末和節(jié)假日必大搞活動(dòng)的惡性循環(huán)最終讓家電連鎖企業(yè)騎虎難下，既無法保證促銷力度，也無法放棄促銷手段。

而廣告費(fèi)用也讓家電連鎖企業(yè)叫苦不已。平面媒體是最主要的廣告模式，一般會(huì)輔以DM單頁，重大促銷活動(dòng)則同時(shí)會(huì)增加電視與電臺(tái)廣告。在都市報(bào)上買最好的版面，也不是一家家電連鎖企業(yè)的個(gè)別做法，所以才會(huì)出現(xiàn)翻開報(bào)紙，接連幾個(gè)版面分別被幾家競爭企業(yè)的廣告排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)那樾巍５鳛橄M(fèi)者，這種廣告轟炸的實(shí)際效果又有幾分？

雖然這種惡性競爭不是永樂一家面對的，也不是北京市場獨(dú)有的，但作為后來者的永樂要仔細(xì)掂量，能否經(jīng)得起與這幾家實(shí)力雄厚的家電連鎖巨頭的周旋？

全國布局早有“預(yù)謀”

永樂此次進(jìn)京搶奪市場還帶給人們另一番度量。“中永通泰”聯(lián)盟雖然已經(jīng)名存實(shí)亡，但粗略瀏覽一下它的歷史背景，可以看出永樂兩年前的良苦用心。“中永通泰”成立之初有兩個(gè)目的，希望迅速建立全國統(tǒng)一的信息溝通平臺(tái)，搭建旨在提高各成員單位經(jīng)營質(zhì)量的交流、咨詢班子，為各個(gè)成員單位提供改建、整合等經(jīng)營管理過程中的建議及改善方案，通過該信息交流平臺(tái)，加快各成員單位的相對競爭能力，降低經(jīng)營成本。另一個(gè)目的是從各區(qū)域的成員單位銷售結(jié)構(gòu)中，尋找出各區(qū)域商品的差異化及共性化，以此與上游制造商進(jìn)行協(xié)商，形成規(guī)模化的集中采購，在減輕上游制造商營銷成本的基礎(chǔ)上，得到規(guī)模采購應(yīng)得的市場利潤，不斷降低采購成本，讓利于消費(fèi)者，以形成整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。

想法是好的，但聯(lián)盟成立不久就開始了內(nèi)部廝殺。尤其是永樂，期翼通過收購和兼并走出上海的野心毫不加以掩飾。2003年12月，上海永樂投入巨資正式入主聯(lián)盟成員之一的廣州東澤電器，成立了持股比例超過90%的廣東永樂有限公司。與此同時(shí)，上海永樂又與聯(lián)盟另一成員河南通利合資組建了河南通利永樂量販有限公司。2004年7月，上海永樂與“中永通泰”核心成員之一的成都百貨大樓集團(tuán)屬下的大樓家電各出資50%，組建了成百永樂生活電器公司，推出了“成百·永樂”品牌。而今年永樂進(jìn)入北京，與聯(lián)盟另一主要成員大中分羹，從原則上已經(jīng)越界，破壞了原先聯(lián)盟成員各自霸守一方的協(xié)約。從永樂種種行為判斷，這個(gè)松散的聯(lián)盟打從一成立，也許就被永樂當(dāng)成了四處突破的跳板。

作為聯(lián)盟的發(fā)起者，目前永樂一直宣稱走全國性連鎖路線，由此可推理，區(qū)域性連鎖企業(yè)的位置已經(jīng)不穩(wěn)固了。在競爭加劇的壓力下，不斷地?cái)U(kuò)張與門店倒閉、兼并與被兼并是家電連鎖企業(yè)集中化和規(guī)模化的前兆。正如美國家電零售企業(yè)不足1000家、日本家電市場只可見小島和山田等四五家一樣，我國超過3萬家的家電零售企業(yè)肯定也將成為歷史，市場的高度集中才是未來的格局。當(dāng)然，這種演變還需要一段時(shí)日，但誰走在前面，誰把粗放擴(kuò)張做成了精細(xì)運(yùn)作，誰就是贏家。