Ｏｒａｃｌｅ中國大破大立

“信息公司”的重新定位和“全球化”的商業邏輯，決定著這家技術出身的軟件公司的變化軌跡

“在亞太企業應用市場，我們已經讓SAP感覺如芒刺在背。”

2005年4月26日的新聞發布會上，Oracle亞太區應用及行業副總裁Mark Gibbs的開場白借用了兩個重量級拳擊手的畫面。其中紅色腰帶的一方代表Oracle，而藍色腰帶的一方，Mark Gibbs則以美國式幽默讓大家“隨便怎么猜”，但很明顯，以藍色為主色調的SAP就是這一紅藍相爭的另一主角。

這是過去1年以來，Oracle在中國公開場合露面的最高級別官員，此次發布會也是Oracle在中國就系列收購行動首次作出說明。事實上，在此之前不到半個月的時間里，Oracle與中國媒體已經有過連續兩次不斷升級的溝通。4月13日，京城不少媒體都接到Oracle的邀請，由Oracle中國北方區董事總經理李翰璋向媒體通報其2005財年第三季度在亞太地區的業績；4月22日，Oracle全球客戶計劃亞太高級總監Tony Banham來到中國，希望打開Oracle網格計算的市場局面。現在看來，這不過是Mark Gibbs在中國向SAP宣戰的路演。

在對PeopleSoft的世紀大收購塵埃落定，中國區組織架構調整完畢的時候，Oracle希望人們的目光更多聚焦在它與競爭對手在應用軟件和技術產品領域的貼身肉搏戰上。

而事實上，Oracle過去一年來讓人眼花繚亂的變化并不是簡單地為了今天向SAP宣戰，Oracle業務板塊面臨重重挑戰的內在事實以及全球軟件行業的整體氣候變遷才是其背后的變化邏輯。年營業額幾乎是SAP兩倍的Oracle在應用軟件上對SAP的挑戰只不過是虛晃一槍，這只是Oracle戰略布局的一個小棋子。作為全球第二大的軟件廠商，Oracle不會改變它將微軟掀翻馬下的“野心”，應用軟件在Oracle體系中的現時突出將隨著對微軟斗爭路線的變化而改變。

史無前例地重視“應用軟件”

“2004年9月份的重組是有史以來Oracle亞太地區軟件業務上最重要的事件。”Mark Gibbs告訴記者。2004年9月，Oracle宣布調整其亞太地區銷售和咨詢業務模式，把業務重點放在3個核心領域—應用產品、技術產品和行業，即所謂“三駕馬車”，并配備專業隊伍。而Oracle中國公司把原有的技術部門和應用部門分別支持7大行業的業務模式，改為應用產品、行業、技術產品和區域4大塊。原有的制造、消費品、電信、金融、政府、高科技和交通等7個行業除了電信、金融、政府3大行業(這3大行業占Oracle利潤總額的30%以上)以外，其他幾個行業包括汽車制造、能源、交通運輸等則歸屬應用產品部門。

在這之前，Oracle的應用軟件業務是在和專售應用產品的軟件公司進行競爭，對于以底層數據庫技術產品起家的Oracle來說，難以掌握應用軟件上的先發優勢，在Mark Gibbs看來，重組是業務模式調整的必然選擇，這一次重組也“對應用軟件賦予了史無前例的重視”。

而在李翰璋對記者的解釋中，這一次重組更是Oracle的一個戰略選擇，一種自我定位的改變。“Oracle的目標是做全球大而全的信息公司”，而不再是技術產品的供應商。

“信息公司”的概念根據Oracle老板拉里·埃里森“大的客戶只會找大的IT廠商”的思路提出，一向個性張揚的埃里森希望從底層數據庫到應用層面一統天下，鋪全企業級應用軟件產品。“這種思路的成形源于，一方面客戶對這種供貨商不必有被收購的擔心，另一方面，客戶不必因購買多種不同廠商的產品而增加IT成本，”李翰璋告訴記者。

已在Oracle工作14年的Mark Gibbs對Oracle的這一變化軌跡有著清晰認識。“當我和企業的CIO們談論集成的信息架構時，他們兩眼放光，因為他們都承認，如今企業IT環境的復雜性和局限性。有了Oracle，他們就可以只選擇一家軟件公司既為他們提供數據管理和集成技術，又為他們提供完整的應用套件。”

而在上海國通供應鏈管理有限公司市場總監戰秀強看來，“Oracle現在的業務模式更多是出于市場銷售的策略，以技術產品帶動應用產品的銷售。”數據庫是企業應用軟件正常運行的基礎，在3駕馬車不能并駕齊驅的時候，領先的數據庫業務就成了其他兩者的發動機。事實上，在中國市場上，早在2000年，Oracle就已經采取這種打包銷售的方式，只是以后會更加明顯。

“對于Oracle和微軟這樣的軟件巨頭來說，競爭不在技術和市場層面，業務模式之爭才是最為關鍵的。Oracle希望借助商業模式的調整尋求突圍。”獨立軟件分析師李際告訴記者，“但Oracle要做這種大而全的軟件公司，其實存在很大的風險。一個公司的市場生存要求它的內部業務板塊要相對均衡發展，Oracle是否能夠以它的發展速度來抵消這種不均衡帶來的風險性，還有待觀察。”

事實上，Oracle在這3個領域都將面對強大對手，IBM、BEA以及SAP和微軟等都不是等閑之輩。

沒有絕對領導人的Oracle中國

與此同時，Oracle中國公司開始為其全球業務模式的變化讓路，中國區由此接二連三地上演了人員入局出局的公司大戲。

2004年6月，張書恒這個人稱在Oracle做的職位最高的“大陸仔”從Oracle辭掉中國區副總經理的職務，并以職業經理人罕有的姿態旗幟鮮明地公開批評其上司—Oracle大中華區總裁陸純初，稱其缺乏對中國市場的了解，并在辭職前繞過陸純初，向Oracle亞太區總裁直陳陸治下的Oracle中國區域市場的諸多問題。

隨后，陸純初開始發動反擊，公開宣稱張書恒是由于不合格而被Oracle“炒魷魚”。正當人們為此噓唏不已的時候，3個月后的2004年9月，陸純初也頗為悲壯地離開Oracle，其直接原因是Oracle從此取消大中華區總裁的位置，將原先由其負責的市場范圍“肢解”為華北、華南和中國香港、華東和華西幾個區域，并受Oracle亞太區的直接管理。

同時，Oracle在中國的運營模式整體變陣，以矩陣式管理進行市場運作，與3駕馬車的業務模式進行結合。“現在是以行業為矩陣縱向，而技術產品和應用產品橫向插入行業中”，Oracle一位經理告訴記者，“這也是國際上公認的比較好的業務管理模式。”

以前要對銷售業績負責的區域老總們，現在不再背負銷售任務，“角色轉為對客戶、合作伙伴、社區的維護和商業機會的尋覓”，與之前張書恒等人前線將軍的身份和權力有著天壤之別。事實上，如今Oracle中國區不像以前，已經沒有絕對領導人，每個地區的董事總經理都可以在自己的區域代表Oracle。

而在Mark Gibbs看來，這種運營機制符合Oracle全球范圍的統一風格，中國區必須服從Oracle全球范圍的商業利益。“重組之后，我們有了一支專注于應用軟件產品的專業銷售隊伍。”矩陣式的管理模式也讓Oracle的技術產品和應用產品能夠捆綁在一起，打入各個行業領域。事實上，各個區域總經理其實還分別負責不同的行業，比如李翰璋就同時是Oracle中國區通信行業總經理，負責Oracle在中國電信市場打單前后的工作，“這樣一來，以行業為先導，技術產品和應用產品跟上來就比較容易了。”Oracle經理告訴記者。

“當然，這并不代表Oracle以前在中國的運營模式就不對，只是現在更適合這種模式。”在這位Oracle經理看來，Oracle全球范圍的系列收購以及在中國的變化都是基于“Oracle要做大而全的信息公司”的定位變化這一背景。

Oracle在中國區的變陣更像是一場“削藩”。“張書恒等本地代表是真正的藩主，而陸純初不過是Oracle做掉這些藩主的工具。”業內某位不愿透露姓名的知名人士告訴記者，Oracle要收權，推行變陣，張書恒等人才是真正的障礙，所以用了大半年的時間煞費苦心導演了這一場戲，當陸純初的歷史使命已經完成的時候，離開就是一個必然選擇。

但跳出Oracle公司層面，在不少業內人士看來，這表示跨國公司全球化運動時代的到來，這一點這位經理也表示認同。“以前中國市場有不少不規范的操作方式，對于講究商業規則的跨國公司來說，這只能是暫時的。”Oracle經理告訴記者，“Oracle中國今后更多的是按照Oracle全球的做法來運營。”

渠道：靜悄悄的黎明

盡管紛紜繁雜，但Oracle的變化已由內向外悄然開始。

黃慶是上海一家IT咨詢公司老板，做Oracle代理已有近兩年時間，主要做Oracle企業應用軟件的實施。2005年3月，Oracle亞太區來人突然造訪，這讓黃慶有些吃驚，“這在過去兩年是沒有的事。”在與黃慶對話的時候，造訪者很認真地記錄了黃慶針對Oracle渠道政策的意見，并表示Oracle將在中國改變一些渠道政策，重新扶持一批重要的合作伙伴。

在過去的幾年中，Oracle在中國市場上的渠道商被人們嗤笑為Oracle的“提款機”—不管產品是否落實在最終客戶身上，代理商們要先將所有款項打到Oracle賬上，而且用戶名不可更改，這樣一來，如果初始談判的客戶變卦，代理商只能為Oracle買單。正因為如此，造成曾經不少Oracle金牌合作伙伴由于現金流壓力要么死掉，要么倒向競爭對手。

事實上，Oracle在中國執行的是其全球通行的政策，只是前幾年在中國遭遇全球規則之外的潛規則問題，由此衍生的臺下交易在之前Oracle技術產品和應用產品的售前過程中屢見不鮮。

而在售后，Oracle“與民爭利”的現象也很多見。“有一家叫OSC的公司掛靠在Oracle下面，我們在做實施的時候就經常碰上他們。”黃慶告訴記者。很明顯，類似OSC這樣的公司與Oracle有著千絲萬縷的利益關系，“不明就里的客戶往往更愿意相信OSC，我們有的時候很難做。”

這些問題Oracle遲早要面對，在其計劃中，2005年5月底完成對PeopleSoft的整合后，處理好與合作伙伴共生共存的關系將成為Oracle在中國的一大主題。

在李翰璋看來，與合作伙伴和客戶加強關系是與Oracle中國區組織架構的調整同步進行的。“在2005年，我們將繼續推動‘金色中國’計劃，除了在應用軟件和技術產品領域加大力度外，加強業務伙伴關系和市場承諾也是我們的重要工作。”

而在《互聯網周刊》記者此次對Oracle合作伙伴和客戶的調查中，盡管Oracle中國公司內部調整不斷，但這種變化似乎還沒有這么快傳遞到合作伙伴和客戶身上。

在李際看來，“中國區的調整更多是為了配合Oracle全球的調整步伐，中國市場的合作伙伴和客戶感覺不到變化很正常。”

內部正在經歷陣痛的Oracle中國，在其最核心的業務—渠道、銷售層面，頗給人一種“這里的黎明靜悄悄”的感覺，但誰也不能輕易否認，變化正在悄悄波及。

豪門爭鋒

沒有人敢肯定Oracle最后一定能勝出。

在2005年的媒體答謝會上，SAP大中華區總裁西曼要求在場媒體記者舉杯“為SAP中國干杯”，“由于PeopleSoft被Oracle購并，SAP減少了一個重要的競爭對手，這將直接推動SAP走進快速增長的軌道。”西曼的得意與Mark Gibbs宣布挑戰SAP時的興奮相得益彰，而這只是孔翰寧和拉里·埃里森各自心情在中國前臺的表現。

與此同時，分析師Dominy表示，現在Oracle拉開3條戰線，可能產生的結果之一就是IBM與SAP進行更密切的合作。IBM多年以來一直是Oracle除微軟之外的一大競爭對手，IBM告訴第三方應用軟件廠商說，它不會像甲骨文希望的那樣與它們在應用軟件領域進行競爭。

“今后只有像Oracle這樣大而全的軟件公司才有可能活得更好！”這樣的話李翰璋和Tony Banham以及Mark Gibbs都向記者表述過，在Oracle看來，現在SAP也在“跟著Oracle學”，意圖進入應用服務器領域，擺脫單一產品線可能遭遇的瓶頸。“但SAP的發展速度很難跟上Oracle。”—從收購PeopleSoft開始，Oracle就一直在以這樣自勵的語氣鼓勵自己。

而在中國市場上誰將領跑？在專注汽車領域的軟件提供商QAD中國區總經理繆青看來，Oracle要想如愿以償，關鍵在兩個方面，“一是人員和組織架構的調整，這一系列調整需要基于全球戰略和中國市場的結合；二是整合PeopleSoft和J.D.E的速度。”

對于Oracle中國區組織架構的調整，繆青認為，“更像是為了架構調整而調整”，缺乏有規律的變化節奏，這樣的調整只能讓自己的市場大傷元氣，并給競爭對手創造虎口奪食的機會。

而關于對PeopleSoft和J.D.E的整合，Oracle經理告訴記者，“中國區這邊現在進行得很順利，不久兩邊就可以一起辦公了。”對于雙方產品方面的整合，Mark Gibbs介紹說，這已列入Oracle趕超SAP制定的4大戰略之一，“我們將遵守承諾推進‘合成工程’。”其中合成工程是指Oracle下一代應用軟件、集成和架構組成的解決方案，準備在2008年推出。“下一版本的Oracle電子商務套件、PeopleSoft Enterprise 9和J.D.Edward 8.12中將包括合成工程的許多模塊。”

而在整合Peoplesoft之后，甲骨文大中華區企業應用軟件總經理王春文告訴記者，Oracle正在展開一系列全球并購行動，目標集中在如同Retek(零售、分銷ERP軟件提供商)一樣按行業區分的解決方案提供商，從而在3到5年的時間里，豐富甲骨文在應用套件方面的技術能力與客戶群。

結果總是難以確定，不過不管怎樣，有一點是肯定的，Oracle帶來的變化并不僅限于其自家地盤，它拉開了全球軟件業重新洗牌的序幕。“這是軟件業從高速發展到成熟階段的一個必然表現。”繆青總結說。