宅急送：與外資平等競爭

在國際縱隊和本地巨頭的雙重壓力下，像宅急送這樣的民營物流企業將如何在夾縫中疾速奔跑。

中國民營物流企業的發展勢不可擋，即便用“蓄勢待發”來形容也不為過。據統計，僅深圳的近3000家各類物流企業中，民營物流企業的數量就占到了90%。而在第三方物流企業中，民營物流企業更是占據了半壁江山，像共速達物流、美泰、森邦、宜亞通、海格、千亦禾等企業近三年平均每年都保持了100%以上的增長速度。

在這之中，宅急送的風頭似乎更盛。今年1月，宅急送又入圍《福布斯》雜志“2005中國潛力100”公司排行榜并位列第七。然而，隨著物流市場對外資的全面開放，在以UPS、TNT、FedEx 、DHL為代表的國際縱隊和以中國郵政、中鐵快運為代表的本地巨頭的雙重壓力下，像宅急送這樣的民營物流企業將如何在夾縫中疾速奔跑。

坦然面對外資進入

《互聯網周刊》： 2004年12月，國內物流市場已經向外資開放。您認為中國物流市場的格局會發生裂變嗎？

陳顯寶（宅急送公司副總裁）：其實業內已有共識，去年年底的物流業“對外全面開放”聽起來像一個劃時代的里程碑，但事實上，外資物流企業早就慢慢滲透進了中國市場。要知道，市場并不是靠一天兩天就可以搶奪的。所以我們早有了心理準備，可以很坦然地面對這個時間點，相信其它的物流公司也一樣。其次，國內快遞市場對外資的解禁只是一個概念性的提法，到目前為止并沒有實質性的舉措。

《互聯網周刊》：外資企業的全面進入應該還是會對中國物流市場產生影響。

陳顯寶：說起現在物流業的競爭現狀，很明顯，就是三股勢力互相牽制：外資物流、國企物流和民營物流。外資物流人才充足、資金雄厚、技術實力強大，但本地化需要的時間長，而網點和本地人才的欠缺，也使他們的成本居高不下。外資企業雖然服務周全，但聰明人分析一下就知道，性價比方面還是民營企業的更令人滿意。因此外資企業在短期內還無法稱霸中國物流市場。

而國有物流企業的網絡布局大、歷史悠久、人脈多、硬件設施好，但機構冗余、服務意識差、體制僵化、經營理念也跟不上步伐（當然不是所有的），要改革也不是一朝一夕就可以完成的。

民營物流企業雖然資金短缺，人才也急缺，技術和硬件設備都不能與前二者相比，可以說是弱、小、散，但民營企業家有創業精神，有強大的前進動力，有創新能力，這就是民營企業的核心競爭力。

《互聯網周刊》：您認為外資企業將怎樣去擴展勢力，進而會吞噬民營企業嗎？

陳顯寶：除了收購和合作，外資企業沒有更好的辦法來擴展網點，但民營企業的分散性又導致收購無法順利進行。當初法國郵政物流找到我們，希望控股，我們回絕了；TNT也曾找過我們，因為這個理由我們也回絕了。說到吞噬，這幾乎不太可能，我們始終都是平等競爭的。中國的物流市場這么大，我們完全可以做他們的薄弱業務。民營企業應該具備一個共同點，保持企業的獨立性和所有權，這也關乎到保持中國民族物流的獨立性。雖然目前民營企業都有這樣或那樣的困難，也受到或多或少的排擠，但我對這個群體的前景仍然十分看好。

《互聯網周刊》：此前，國外快遞公司的經營范圍都被嚴格限制在國際快遞方面，如今國內快遞業務也將完全對外資開放。宅急送一向以快遞為生命線，面對這種局面有沒有覺得恐慌，有什么對策？

陳顯寶（笑）： 這個問題我在很多場合都回答過。在本地的快遞業務方面，外資企業是在一些干線城市有優勢，而民營的中小快遞企業則以經營區域業務為主。

《互聯網周刊》：在這種競爭模式下，宅急送的優勢在哪？

陳顯寶：宅急送的主營業務與外資快遞企業錯開了競爭檔次，我們仍有很大的發展空間。幾大外資巨頭中，UPS在美國的業務占全部業務的1/3；TNT以歐洲和大洋洲為主；DHL以亞太地區為主，但在小件包裹業務領域，中國郵政（EMS）已經與DHL在國際市場上進行著相當激烈的爭奪。而我們的主營業務集中在國內城際之間，憑借全國地級城市的300個網點，輻射縣級市（其中有60%的網點自建，有40%的網點合作經營），即使相比有4000多個包括城鎮級網點、快遞歷史最久的中國郵政也毫不遜色。我們的優勢在二級城市，EMS的優勢在城鎮，外資在干線城市，大家各有所得，各有所長。

不急快跑先穩住

《互聯網周刊》：去年曾有消息傳出，宅急送聘請美國安永國際會計事務所從事公司上市審計工作，邀請JP摩根與臺資倍利證券作為上市承銷商，并有望在今年成為第一家在中國香港上市的民營快遞公司。目前上市的進展如何？

陳顯寶：去年我們公開過一些上市計劃的內容，但應負責籌備上市的中介機構要求，我們現在不能透露太多。另外，去年我們的業務擴展過快，今年我們會在產品結構和業務指導方向上做一些調整。上市是遲早的事，但現在還是想把主要精力放在業務上。

《互聯網周刊》：去年宅急送的業務擴張和網點猛增導致了哪些結果？您認為是利多還是弊多？

陳顯寶：一個公司的發展當然有高潮也有平緩，否則只能步入死亡，強調絕對的利弊不客觀。去年宅急送為了搶占市場，業務擴張速度很快，各地新開拓了許多網點，自然也會有相應的問題出現。同時，產品結構由附加值高的產品轉向附加值低的產品，價格下降幅度比較大，收入雖然增加了，但也流失了一部分利潤。

《互聯網周刊》：今年宅急送會在這方面進行調整嗎？

陳顯寶：今年腳步會放慢，但方向還是不變的。從中國大陸到港澳地區，從亞太到國際，這個野心肯定也是所有企業共有的。我們計劃香港地區和日本是第一站。1月25日，香港地區的專線已在全國36個城市正式開通。雖然到目前為止我們還只處于起步階段，還要面臨網點少和人才缺乏等等的困難，但這也足以表現出我們的決心。

去年是快步走的階段，今年我們會對產品結構進行如下調整：主打產品從經濟產品和日常產品回歸到附加值高的產品身上，全國城際間的快速產品路線保持不變；同時提升服務質量和效益。具體的調整策略會在今年3月舉行的公司內部全國會議上公布。

《互聯網周刊》：宅急送是如何判斷產品附加值的高低？

陳顯寶：簡單地說就是由鐵路和公路為主的業務轉向以航空為主的業務。去年我們開了30多條航線。服務周期越短的產品當然附加值越高，消耗時間少但能量大的產品成本高，自然價格更高。在此之前我們都是自己買車建點開班車，所以到處可見綠色外殼的宅急送面包車。以后我們的航空業務將排在主要業務之首。

《互聯網周刊》：宅急送目前仍是以小件和速遞為主，有沒有考慮在企業物流領域有所作為？

陳顯寶：這是大勢所趨。與其它一些網絡不全的公司相比，我們的速遞網點是很好的基礎。郵件包裹、速遞和企業物流的利潤分布組成了一個塔形結構，郵件包裹利潤可占到60%多，速遞利潤占20%多，企業物流利潤僅占10%左右，利潤最少。但一個完整、有發展空間和伸縮能力的物流企業，必然包括郵件包裹、速遞和企業物流三大業務版塊，這也是所有中小企業成長中不可回避的規律。

我們有一個三年計劃，將建自己的企業物流事業部，尋求大企業作為戰略合作伙伴。當然，道路仍然很漫長。今年是正式開始著手發展企業物流的第一年，目前已有一些企業有意向與我們合作。