“中國普馬”遺產

劉五一的名字源于他的出生時間——1953年5月1日。在1996年之前，他還默默無聞。

劉五一當過20年的兵，1990年起曾在北京一家部隊企業工作。但從1996年起，他的一寸黑白照開始頻繁出現在一系列新建公司的工商登記表上。照片上的他是一張圓臉，戴一副黑框眼鏡。

就在這一年，他注冊了一家名為“北京普爾斯馬特會員購物企業集團”（下稱北京普馬集團）的公司。

這一讀來拗口的公司名稱，源自美國Price Enterprises，Inc.公司（PEI）旗下注冊的“PriceSmart”商標。PEI當年計劃將這一商標用于其在海外開設的倉儲會員店；但在美國，自始至終都沒有出現過一家PriceSmart會員店。

時至今日，將近十年間，劉五一把他的“中國普馬”擴張到了19個省、自治區和直轄市。其擴張以美式普馬會員店（僅向持有會員卡的客戶服務，下稱會員店）先行；2001年后，又以自創洋名“諾瑪特超市”（N-Mart，面向所有顧客的超市大賣場，下稱諾瑪特）開疆拓土。業務最高峰時，劉五一的“中國普馬”在全國的年銷售總額達到40億元人民幣；至2004年夏季，其店面達到約48家。

但也正從2004年初夏起，“普馬王國”開始以極快的速度崩潰——大潰退自長沙店的倒閉開始加速，至北京店關門而告終。截至2005年3月，遍布全國的普馬店全面關閉。

在這場驚心動魄的大潰退中，劉五一消失了。

時下，來自19個省區市的數以千計的供貨商、銀行、法院乃至普馬員工都在苦苦找尋他——據估算，普馬在全國欠債至少有20億元之巨。但是，這位51歲的“傳奇人物”宛如人間蒸發。

失去了主宰者的“中國普馬”正在破產與重組之間徘徊。究竟何去何從？迄今并無一人能夠確切予以回答。而探索中國普馬盛極而衰的命運曲線，則應成為理解現代中國商業社會特征的一堂必修課。

最后的普馬

湘、桂、粵三地的普馬店倒閉，“長沙之訟”鳴警，引發了全國性的供貨商擠兌風波

輝煌一時的“中國普馬”走向崩塌引致全國性關注，始于2004年7月的“長沙之訟”。

2004年7月8日，深交所上市的南方建材股份有限公司（000906，下稱南方建材）起訴長沙普爾斯馬特經貿有限公司（下稱長沙普馬），要求后者支付所欠租金、水電費及投資損失等，共計2809萬元。

訴狀稱，2001年11月，南方建材與“中國普馬系”公司簽約，將長沙市開福區芙蓉北路103號建設成超市并租給后者，租期為20年。2003年，公司將建成后的超市交付長沙普馬；當年7月，長沙諾瑪特在此開業。但是，長沙普馬從承租之日起，即未按時足額交納租金。

“長沙之訟”發生的兩個月前，拖欠供貨商貨款已近十個月的諾瑪特長沙店激起眾怒。大批供貨商沖進超市爭搶貨物，驚動當地警方，超市被迫關門。隨即，長沙開福區政府要求長沙普馬停業整頓。隨后，便有了南方建材維護債權的“長沙之訟”。

據《財經》了解，長沙普馬資金吃緊狀況在2004年3月以后加劇。當地銀行不再向長沙普馬發放貸款，同時催還之前的貸款?！八奈逶路?，長沙普馬被迫調集所有應付銀行的催款，這些資金很多來自長沙店本應付給供貨商的貨款?！币晃磺捌振R高層管理人員告訴《財經》。

“長沙之訟”因上市公司的維權行動而顯現出全局性效應。其時，幾乎與長沙店關閉同步，2004年5月，位于廣西南寧市的一家諾瑪特也被迫關閉。關閉前，南寧諾瑪特拖欠貨款及鋪租總計1313萬元，遭遇斷貨及停電。當月，南寧諾瑪特所屬廣西諾瑪特商業有限公司向供貨商承諾：在年底前付清貨款，并以廣州諾瑪特商貿有限公司作擔保。

此時，廣州諾瑪特同樣陷于水深火熱。2004年4月，廣州諾瑪特因拖欠貨款超過5000萬元，被供貨商頻頻告上法庭。而法院查封其銀行賬戶時，才發現所剩無幾。廣州諾瑪特一度承諾在10月15日前還清欠款，但之后，這一承諾非但成為一紙空文，至10月下旬公司負責人亦已“消失”。11月下旬，位于廣州荔灣區恒寶廣場二層、面積達7200平方米的諾瑪特店終于關閉。

湘、桂、粵三地的普馬店倒閉，“長沙之訟”鳴警，引發了全國性的供貨商擠兌風波。這一風波甚至激化為跨省區的哄搶風暴，并最終加速了各地普馬店關張——2004年9月，吉林市的諾瑪特店關閉；10月，河北秦皇島諾瑪特關閉，來自吉林的大批供貨商奔赴秦皇島哄搶貨物；11月，青島的一家會員店關閉；12月，昆明的兩家諾瑪特和一家會員店相繼關閉。

2005年元旦剛過，普馬在中國的首家會員店——堪稱劉五一“發跡地”的北京海淀店正式關門。1月，重慶、昆明、瀘州、攀枝花、沈陽等地的普馬店也相繼關閉；次月，南京、南充等地的普馬店相繼關門；3月4日，北京玉泉店關門。

至此，遍布全國的近50家普馬店無一幸存，“中國普馬”全軍覆沒。

“美國普馬”來華

在業內人士看來，早年普馬店雖然一派紅火，但獲利甚微，類似于“花錢買吆喝”

“普馬”這一舶來品在中國的首次出現，當是1996年劉五一在國內注冊成立北京普馬集團。當時，外資零售業在中國的直接投資依然受到諸多限制，而國內連鎖商業亦鮮有成氣候者。劉氏的北京普馬集團，是當年外經貿部特批的首家外資特許經營連鎖企業。

盡管外界一向以為北京普馬集團是號稱“美國超市第三強”的美國普馬的發揚光大者，但《財經》獲悉，當年獲得授權使用的“PriceSmart”，不過是美國Price Enterprises，Inc.（PEI）旗下的一個注冊商標。

掌控PEI的老普爾斯（Sol Price）確系上世紀50年代現代倉儲會員制超市的開路人。經營至90年代中期，普爾斯父子早年創辦的連鎖店經歷了由興而衰的過程，也經歷了與競爭對手Costco合并再分立的波折。此時，普爾斯掌管的企業主營業務是商用房地產和海外品牌經營，已經算不上美國本土零售業的成功領軍人。（參見輔文《美國普馬昔與今》）

1996年，當劉五一以其美國加州Timetone International Group，Inc.（湯姆頓國際集團公司）董事長的身份與PEI洽談合作時，PEI旗下的業務主要是商用房地產和海外項目。與劉五一簽署《特許經營協議》的公司，則為PEI的全資子公司Price Venture，Inc.（PVI）。

根據協議，湯姆頓國際集團公司及其在中國的合作伙伴可使用“PriceSmart”商標，在北京、天津等地開設連鎖會員超市。

劉五一獲得授權后，以北京普馬集團作為國內普馬會員店的經營主體，并于次年1月開設了首家會員店——海淀店。

海淀店地處北京海淀區學清路甲18號，為一幢四層建筑，營業面積達8000平方米。此地位于京城西北部高校區，當年尚屬偏遠，交通亦不便利，但普馬倉儲會員店定位本為有車一族的高端客戶。開業伊始，海淀店以其新鮮的“洋面孔”及豐富貨品，吸引了不少追求生活品質的北京人光顧。普馬的老會員們至今記憶猶深的是，海淀店是“清一色的高貨架，大通道，擺放著許多其他商場難見的進口商品”。

海淀店至少是獲得了好評。于是，劉五一又于1998年4月，在北京東三環南路創辦第二家會員店“勁松店”，并在1999年4月掛牌海淀阜石路的“玉泉店”。

大型倉儲式百貨連鎖店通常是薄利多銷，要求企業家握有巨額資本金。據知情者說，劉五一早年下海，在國內和美國開設有多家公司，曾做保健品生意——一度在市場上小有名氣的多靈多魚腦精即在其名下，并獨家代理了墨西哥科羅娜啤酒在中國的銷售，掙了一些錢，但給人印象并非腰纏億萬身家的大戶。

最初三年中，劉五一究竟為“中國普馬”投入了多少錢，資金從何而來，目前已無從查考。而北京普馬集團成立之初，公司注冊資本金為1000萬元，劉五一本人及其控股的一家公司總共持有北京普馬集團股份達99.8％，其父劉爽則象征性持有其余0.2％的股份。

1997年首家海淀店開張未久，北京普馬集團注冊資本金增至1億元，1999年又增至1.7億元。但當年的工商變更資料顯示，北京普馬集團的兩次增資雖然數額巨大，但新增資本性質均為“固定資金”，實際是以店面資產折算而來。

在當時的顧客眼里，普馬店的生意尚屬不錯，尤其在1999年，其海淀店曾創下日銷售額560萬元的記錄，至今為普馬員工們津津樂道。會員店的顧客多為“有錢人”?！八麄冮_著車去那里買進口貨，普馬店門口停著清一色的進口轎車，你開著國產車去還要被人笑話?！币晃辉缒甑念櫩透嬖V《財經》。

但在業內人士看來，早年普馬店只算是“花錢買吆喝”。現代連鎖超市業其實是一個進入門檻很高的行業，既取決于規模和客流，也取決于統一的中央采購及配送系統；條件具備后，單店盈利周期通常也要三到五年，且利潤并不豐厚。劉五一在北京的區區三家店，實在還差得太遠。

北京普馬集團的早期宣傳材料一直將PriceSmart描繪成“美國第三大超市”，并自稱擁有“美國及其它國際性商品的供應、美國式的管理以及計算機集成化財務、商品信息管理系統”。1999年以后，劉五一還專門請來兩位外籍經理負責企業管理和人員培訓，以顯其國際化。

不過，想讓“中國普馬”真的馳騁起來，需要的是實力——運營現代商業的超強資金能力和管理能力。事實證明，劉五一遠未具備這種實力。當然，他沒有也不可能承認這一現實。他覺得自己能贏，途徑是千方百計擴大連鎖店規模，“從規模要效益”。

以自身當時的條件，北京的空間已相當有限。劉五一遂把眼光投向外埠。

中國特色擴張

一方面靠銀行貸款，一方面靠供貨商賒銷，“中國普馬”自身除了前期注入資本金，其實并不需要投入什么資金。

“中國普馬”的首次跨省擴張始于1999年。

這一年，中國放寬外資零售業進入的管制政策，準許設立中外合資零售業務的城市，由1996年時的沿海11個城市大幅增加至所有的省會城市及中心城市。國際連鎖業巨頭進入中國的步伐第一次加速。此時，“中國普馬”對外拓展步伐尚小，1999年僅在昆明開設了一家會員店，位于昆明高新技術開發區，當地稱之為“高新店”。

高新店隸屬于昆明普爾斯馬特商業有限公司（下稱昆明普馬）。這是一家注冊資本4000萬元的合資企業，北京普馬集團持股55％，當地一家政府持有的房地產公司持股45%，劉五一出任法定代表人。

普馬初入昆明時，高新開發區正百業待興。普馬西南區的一位經理告訴《財經》，當時“高新區的領導們積極得不得了，這么一家美國連鎖巨頭來高新區投資建店，可以帶動多少就業和消費，對于地方政府又將是多么大的政績！”

政府支持在先，“洋超市”的品牌效力迅速轉化成“商業信用”。銀行的“容易錢”滾滾而來，例行的資信調查遁于無形。劉五一陡然間看到了巨大的“發展機會”。

此后，普馬的擴張加速了，其在昆明乃至整個西南地區的發展都采取了“三步走”策略：先在當地注冊一家公司，或由普馬實際獨資，或與當地公司合資；之后，以當地注冊之普馬公司向當地銀行貸款；最后，以銀行貸款在當地租賃店面或直接購置地產，投資建設店面，以賒銷方式獲得當地供貨商供貨。

“每開設一家會員店或諾瑪特賣場，前期投入約在2000萬至4000萬元，但普馬一方面靠銀行貸款，一方面靠供貨商賒銷，自身除了前期注入資本金，其實并不需要投入什么資金，而資本金在注資后也可很快抽離。”上述西南區經理說。

2000年1月和5月，普馬分別在昆明和成都開設一家會員店，第二家昆明店名為“穿金店”，與“高新店”同屬昆明普馬。成都店則屬成都普爾斯馬特商業有限責任公司（下稱成都普馬），公司注冊資本5000萬元，劉五一旗下的一家投資公司持股60％，成都當地一家公司持股40％。值得注意的是，在成都普馬5000萬的資本金中，劉五一已不再投入現金，90％為“實物投資”折算而來。

與昆明普馬一樣，成都普馬同樣向當地銀行舉債。《財經》在云、貴、川、渝四地歷時三周的采訪獲知，成都普馬以及其后成立的四川普爾斯馬特投資管理有限責任公司（由劉五一旗下兩家公司100％控股，下稱四川普馬），正是普馬在整個西南地區的貸款主體。

《財經》還從當地銀行界人士獲悉，劉五一旗下的普馬曾一度被納入建設銀行四川分行的“重要客戶系統”。四川建行成為普馬在四川乃至整個西南大區的結算中心，這一區域約20家諾瑪特和普馬會員店的資金均在建行系統內流轉，雙方關系十分密切。

普馬在各地的貸款大多為質押及擔保貸款，質押物往往是普馬在各地的地產及店面，甚至是流通性極大的倉儲貨物，而擔保多為各地普馬公司互相擔保。事后證明，這種關聯擔保對普馬明顯缺乏約束力，實則為后者騰挪資金帶來便利。這造成了之后極為龐大而復雜的銀行三角債務，最終產生大批壞賬。目前“中國普馬”在成都地區拖欠銀行貸款達5億元之巨，放貸銀行主要為當地建設銀行。

不過在2000年，一切看似平靜。隨著銀行貸款源源流入，“中國普馬”從北京跨至西南，成為共有六家分店的全國性連鎖店。

“躍進元年”

劉五一打起了與美國普馬特許權經營毫不相干的“擦邊球”。但是，從實業到投資，從大都會到中小城市，此馬已非彼馬

2001年是劉五一和他的“中國普馬”轉折的一年，也是未來狂飆突進的起始年。

“如果說2001年之前劉五一還是一個實業家，從2001年開始，他就想做一個投資家了?！币晃唤咏鼊⑽逡坏娜耸扛嬖V《財經》。

這一年，北京普馬集團進行了一系列結構重整，適合于大規模擴張的投資公司架構初現。

5月，北京普爾斯馬特經貿有限公司（下稱北京普馬）注冊成立，資本金為1000萬元。第一大股東系出資800萬元的北京普爾斯馬特會員購物企業中心（下稱普馬中心），另外200萬元分別由兩名自然人所出。所謂普馬中心，正由早年的北京普馬集團于2000年更名而來。

7月，普馬中心將其屬下的三家分支機構，也是其最重要的三塊資產——海淀店、勁松店和玉泉店注入新成立的北京普馬。三家店共估值1.2億元，北京普馬由此增資至1.3億元，普馬中心的控股權也由此增加到98.46％。

由此，北京普馬如同之前成立的昆明普馬、成都普馬一樣，成為當地普馬店的上屬公司；而普馬中心從控股北京普馬始，遂步調整為各地普馬公司的控股公司。

2001年，中國正式加入WTO，并承諾三年后向外資完全放開國內零售市場。當年，國際零售業巨頭進軍中國全面提速。劉五一打造的“中國普馬”也開始在全國快速擴張，開店多達七家，超過前四年的總和。

面對正宗洋超市，例如沃爾瑪、家樂福以及國內聯華超市等的競爭，僅以西洋外形為特征的“中國普馬”擴張布局日漸清晰。除了在北京增開兩家，劉五一主要選擇了二線城市，如西南地區的綿陽、昆明以及廣東的中山等地。

“選擇二線城市，是考慮到發揮‘洋品牌’效力吸引政府和銀行支持比較容易。畢竟，這些地方的超市競爭尚不激烈。”一位普馬前高層說。

也正是在2001年，美國普馬調整了與“中國普馬”的特許權協議。《財經》 獲得的一份特許經營合同是在2001年2月簽署的，特許人為美國普馬，受許人為劉五一的公司諾衡控股。這份合同對早年的約定作了修訂，除了要求每家中國普馬店每年須支付美方11.7萬美元特許經營費外，還特別強調，中方必須按一定進度在國內開設連鎖店；其指標為：2001年新開五家，2002年新開三家，2003年新開四家。

不過，此時的劉五一已在探索如何掙脫特許權約束。在這一年新開七家店中，他開設四家純種“普馬”，卻又在綿陽店及昆明海埂店創造出兩家變型店“諾瑪特”——劉五一甚至給它起了一個英文名字“N-MART”——這已經是與美國普馬特許權經營毫不相干的“擦邊球”了。

當然，孕育諾瑪特仍需要美國普馬的弧線效應。“中國普馬”在其推廣材料中，也有意將諾瑪特購物中心描述為“普爾斯馬特的全新經營業態”。不過圈內人都知道——“此馬非彼馬”。躋身“中國普馬”系的諾瑪特完全是劉五一的“中國式發明”，最多是其英文名字從老普爾斯的“Fedmart”中借了點靈感。

諾瑪特與普馬會員店有何不同？“中國普馬”如此解釋：“諾瑪特是普爾斯馬特針對中國城市消費特點而開發的經營業態，其特點是以國外購物中心的標準和模式，服務社區消費者：一是商品檔次有所下調，改以民生類商品為主；二是商品品種更為豐富；三是賣場不再是倉儲式，陳列更鮮亮了；四是目標商圈半徑變小，更注重周邊三五公里的社區服務?！?/p>

概而言之，諾瑪特已經不再是標準普馬模式的倉儲式會員店，而成了地道的中低檔大賣場。劉五一仍然期待著通過加速擴張獲得成功。不過，隨著2001年前后沃爾瑪、家樂福等正牌連鎖巨頭在各大城市紛紛爭搶顧客，走高端路線的普馬會員店已經風光不再了。他只能選擇投資“洋外中內”的低端大賣場闖一條路。

這是新一場賭博的開始。

2001年以后，劉五一已經以生產“諾瑪”而非“普馬”為要，所開新店中幾乎全為諾瑪特。對于美國普馬的違約亦已相當明顯。這位中國企業家仍頭頂“美國普馬”的外商帽子，以更激進的冒險家姿態在中國大地全力挺進。

烈火烹油

哪里能得到貸款，他就去哪里開店。開店已經不取決于企業內部的發展需求，而是取決于外部資金的供給

從1996年到2001年底的五年時間里，在零售業并無經驗的劉五一，已經憑美國普馬的特許權牌照開設了13家店面，經營從北京跨至西南。

不過，這個速度還不令人滿足，劉五一需要走得更快。此后三年中，“中國普馬”擴張真正形成了加速度——又增加了34家新店，東北有沈陽、吉林、哈爾濱，西北有烏魯木齊，華北有青島、天津，華東有武漢、南京，華南有長沙、廣州、南寧；“中國普馬”主要以諾瑪特之身現形，幾乎在全國遍地開花。這種速度，在全球零售業的經營史上亦可謂空前絕后。

“幾乎是哪里能得到貸款，他就去哪里開店。開店已經不取決于企業內部的發展需求，而是取決于外部資金的供給?！敝Z衡控股代理總裁肖玉杰如此形容2002年以后的劉五一。

2002年，盡管外資連鎖超市已經大舉進入中國各大城市，并與國內連鎖業巨頭展開激烈競爭，中國百姓也不再像早年那樣對洋超市充滿好奇和熱望，但是，普馬的洋招牌在二線城市依然吃香。

僅在2002年1月，“中國普馬”有三家諾瑪特店相繼開張，分別位于青島、沈陽和天津。幾乎在每座城市，諾瑪特店都得到了政府的禮遇和市民的追捧。青島店開業當天，有副市長和人大副主任到場祝賀，6萬市民涌入購物；在沈陽，開業當天營業額即達86萬元，當地媒體爭相報道。這一年，“中國普馬”新開店11家，次年則增至15家。

2002年至2003年間，在劉五一極力拓展的二線乃至三線城市，引進普馬仍被視為當地的“市長工程”之一，獲得政府大力支持，也可輕易獲得銀行貸款，而大量的銀行貸款又進一步加速了普馬擴張。

各地銀行的“容易錢”大量涌入各地“中國普馬”，沒有人關注全局，也沒有人思考如此急劇的發展，對于連鎖超市業是否具備可行性?！般y行看見我們不斷地開新店，看見我們有能力不斷擴張，就相信我們有資金實力。而一個新店開起來后，就有當地供貨商爭相上門供貨，市民蜂擁前來購物，店面的現金流很好，銀行就更相信我們有還款能力?！敝Z衡控股一位前高管人員告訴《財經》。

開店擴張本是為了擴大連鎖經營規模，降低整體運營成本，提高企業收益，但在2002年至2004年間，普馬在各地的攻城略地幾乎是為了擴張而擴張?！八呀涀呱狭艘粭l投機和冒險的不歸路。”一位接近劉五一的知情人說。

連鎖超市本是薄利行業，一家超市從開張到盈利需要三到五年的市場培育時間，而在2002年至2004年這三年間，普馬在全國各地開店多達30余家。規模急劇擴大，資金與運營壓力同步加大，劉五一根本無法把握。

“他已經是騎虎難下——如果不退下來，只有一條生路，就是先借助銀行貸款在各地跑馬圈地，然后賣給下家快速套現。”接近劉五一的人士分析說。而國內的銀行們對于這種 “跑馬占地”很可能血本無歸并無察覺。

“從2003年到2004年5月，普馬將大量的資金用于開設新店，資金已經非常緊張。但各家分店正在建設之中，如果停止的話，將引起很大的負面影響，直接打擊銀行和供貨商的信心，損失將更大。于是我們被迫不斷地繼續開新店，以開新店的項目繼續向銀行貸款，向供貨商賒銷?！鼻爸Z衡控股一位經理對《財經》說。

趔趄前行的“中國普馬”路越走越窄，又越奔越急。

一朝傾覆

幾近瘋狂的擴張泡沫從一開始就注定要破滅，而當銀行貸款在2004年3月前后收緊后， 劉五一的冒險游戲結束了

從2002年起，劉五一再度重新設計了自己的投資架構，以期對全國各地的資金進行強有力的統一調度。諾衡控股取代普馬中心，成為各地普馬公司的控股企業。

當年9月，諾衡控股從普馬中心手中受讓對北京普馬的80％的股份，另一家諾瑪特控股有限公司（下稱諾瑪特控股）則受讓了其余20％的股份。

諾衡控股和諾瑪特控股皆為劉五一家族實際持有的公司。前者成立于1998年，注冊之初，最大的股東為普馬集團（持股83％）及劉五一的另一家公司。2002年4月，諾衡控股股東變更為兩個自然人，劉五一之父劉爽持股83％，劉五一之弟劉宇持股17％。諾瑪特控股成立于2002年2月，股東有二，分別是諾衡控股和劉爽。

與北京的股權架構調整相類似，各地的普馬公司也都改由諾衡控股和諾瑪特兩大股東持有。由此，從2002年起，兩家“諾”字打頭的交叉持股的公司，成為各地普馬的100％控股人；而兩家“諾字”公司，正牢牢掌控在劉五一家族手中。

在上層控股公司布置妥當之后，劉五一又開始將其勢力范圍分為若干大區，如華南大區統管粵桂兩省區，西南大區涵蓋云貴兩省，川渝大區則統領四川重慶兩地。各大區均設大區中心，掌控下轄普馬店的資金調度，并直接受命于北京的諾衡控股和諾瑪特控股兩大控股公司。于是，借助控股公司、大區中心的雙層架構，劉五一得以在全國范圍內騰挪資金，推動其在各地幾近狂熱的擴張。

《財經》在各地的調查發現，上述資金調度渠道相當有力，調集資金速度驚人——

在四川攀枝花，開店伊始向銀行抵押貸款3000萬元，但不久即通過西南大區中心將其中2500萬元調至北京，賬面僅余500萬元；

在重慶，當地普馬公司成立之初曾注資5000萬元，但公司成立數天后，就有4500萬元被抽逃；

在云南，普馬公司在當地共欠供貨商貨款1.6億元。其銀行賬目顯示，公司有1.3億元資金曾被北京總部調走，自此杳無音訊；

在貴州，諾瑪特控股于2004年4月從貴陽諾瑪特賬上調走7100萬余元。當時，貴陽諾瑪特尚欠貨款2800萬元，同時從建行貴州分行貸款近3000萬元未能歸還；

在長沙，當地普馬公司的2000萬元注資資本金于驗資三天后即被抽走，被迅速轉至北京普馬和哈爾濱普馬的銀行賬戶中……

如此大規模而快速地調集資金，正是建立在銀行貸款和供貨商貨款之上的“快錢游戲”。盡管在這一過程中，劉五一也曾有過力圖改造公司治理的“中興之舉”，但在資金日益窘迫之下，無一不折戟沉沙。

來自香港的職業經理人、物流業資深人士孫德淦于2003年11月被聘任為諾衡物流公司總經理，受劉五一之命，改造普馬的中央配送系統和采購系統?！斑@對一家大型連鎖零售企業來說，是最核心、也最致命的兩塊業務。以前普馬規模不大，但從2002年起，全國的盤子陡然加大，原有的一套管理模式根本就不適用了?！睂O德淦對《財經》說。

據悉，2004年3月，孫德淦曾上交劉五一一份建議書——關于改良整個采購系統和配送系統。劉非常欣賞，也同意實施。但這個時候，普馬已經沒有錢了。

資金匱乏、管理薄弱之余，面對各地迅速膨脹的諾瑪特店，偌大一個普馬系公司，甚至連專業經營人員也不敷使用。2003年至2004年間，各地經理調動頻繁，往往一位經理人剛在某座城市將一家諾瑪特建立起來，就被迅速抽調到另外一座城市去開設新店。

這一輪幾近瘋狂的擴張泡沫，從開始就注定要破滅。而制造出泡沫的力量是一種魔力，既源于劉五一的心中之魔，也源于扭曲制度環境鑄成的金融魔術棒。

關鍵是魔術棒并不掌握在個人手里。當情況發生逆轉的時候，劉五一的冒險游戲就只能以失敗告終了。逆轉，發生在2004年3月以后，往昔顯得唾手可得的“容易錢”開始斷流，“中國普馬”帝國的崩潰并不需要太多時間。

掙扎重組

普馬被比喻為“沉沒中的泰坦尼克”。這艘巨輪每一刻都在快速下沉——也許很快就只是一艘“救生艇”了

2004年3月，普馬系的資金鏈已然斷裂。危急之中，劉五一開始與來自國內外的投資者商談普馬重組大計。

參與重組談判者，先后有上海百聯（集團）有限公司、百安居建材超市有限公司、家樂福、統一超商股份有限公司、深圳市銅鑼灣百貨集團有限公司等國內外連鎖商業巨頭。但此時“中國普馬”已潰不成軍。

“普馬現在還剩下什么？品牌本身就是美國的，不是他劉五一的，這本身已經大打折扣。何況他還有至少十幾億元的負債。不可能有一家公司愿意全面接手“中國普馬”。無論是統一、家樂福還是百安居，都只是對“中國普馬”在某個區域的店鋪感興趣?！鄙钲阢~鑼灣百貨集團董事長陳智向《財經》表示。

一度與劉五一達成重組框架協議的是統一超商股份有限公司。重組談判約在2004年8月間正式啟動，10月間雙方簽署重組意向書。為此，劉五一特意請來普華永道作資產評估。

“當時統一愿意出6億元先收購其中諾馬特控股約35％的股份，并掌控公司經營大權，接管川、渝、云、貴、新等地區的21家諾瑪特超市。統一約定于2004年12月10日全面進入“中國普馬”?！敝槿讼颉敦斀洝吠嘎丁?/p>

普馬與統一簽署的是排他性協議，亦即普馬不得再與其他收購者談判。在長達兩個月的談判過程中，據稱，劉五一又向整個普馬系統投入約5000萬元，以防快速崩潰，影響其在談判桌上的籌碼。

但統一遲遲不作決定，即便在簽署重組協議之后，也遲遲未能出資。其間，劉的談判助手們動搖起來，他們開始懷疑統一的誠意和動機，但劉五一依然信心十足。“直到12月中旬，劉還給我打過一個電話，說我太悲觀了，重組的進程不是很順利嗎？”一位知情人說。

但統一最終還是退出了重組，時間當在2004年12月底。這對瀕死的“中國普馬”，顯然是致命的一擊。

緊接著，百安居、家樂福紛紛介入普馬重組談判，但知情人透露，兩家只是在哈爾濱、青島等局部地區與普馬展開重組談判，對全面重組毫無興趣。“每家收購者都遲遲不作決定，而普馬每天都在貶值。到最后簽約時，我們幾乎賣不出什么價錢了。”普馬的一位律師向《財經》抱怨說。

在眾多收購者中，深圳銅鑼灣百貨集團（下稱深圳銅鑼灣）也許是迄今最后一個介入者。如今擔任諾衡控股代理總裁的肖玉杰的另一身份，是深圳銅鑼灣的董事長助理。他與2005年春節期間與普馬高層開始接觸，之后被引薦給劉五一。

“我和劉五一第一次見面是在3月2號，他在香港一家酒店給我訂了房間。當晚9點，劉五一和我在酒店大堂一直談了三個小時，第二天我們又共進午餐。”肖玉杰說，“當時我感到他是一個有戰略眼光的老總，但他可能對具體的經營業務并不熱衷和熟悉。”

據稱，篤信佛教的劉五一交談時持一串佛珠，不停以手指捻動，神情略顯憔悴。

一周后，劉五一正式授權肖玉杰擔任諾衡控股代理總裁，負責“普馬系”的企業重組、股權調整、營業整改等事務。

“但實際上，普馬的實際控制人還是我們的老板劉五一。”一位接近劉五一的人士告訴《財經》，“肖玉杰只是前臺人物?！?/p>

新的重組方進入“中國普馬”后，與之前的統一超商一樣，看重的仍是諾瑪特控股旗下的諾瑪特超市系統以及北京的四家普馬會員店，對分布在各地的其他普馬會員店并不感興趣。

根據雙方初步達成的協議，深圳銅鑼灣擬與“中國普馬”在北京、成都各設立一家新公司，公司名稱分別為北京銅鑼灣斯馬特控股有限公司和四川銅鑼灣百貨有限公司，兩家公司各注資1000萬元，分別承接兩地諾瑪特店的資產和債務。新公司成立后，將以深圳銅鑼灣作擔保，分別負責在北京、成都兩地向銀行貸款；同時，雙方還將向境外戰略投資者大舉融資，希望從速解決資金問題。

與統一不同的是，“中國普馬”與深圳銅鑼灣的重組談判并未簽署排他性協議。因此，劉五一委托的重組顧問們在與深圳銅鑼灣談判的同時，仍未放棄與境內外其他投資人的接觸。

“但這些談判都幾乎沒有實質性進展，很多都是在‘亂談’?！币晃黄振R高層對《財經》說。

即便是諾衡控股代理總裁的肖玉杰，對此也并不樂觀。3月28日在北京接受《財經》采訪時，他把普馬比喻為“沉沒中的泰坦尼克”——這艘巨輪每一刻都在快速下沉?！耙苍S一周后，我擁有的就只是一艘救生艇了?！?/p>

本刊記者王豐對此文亦有貢獻

普馬亂象

●近50家商場，每家面積在4000平方米到1萬平方米之間，前期投入2000萬元至4000萬元；分布于全國19個省區市約30個城市，目前全部關閉

●拖欠數千供貨商貨款近10億元。各省已分別組成相應的“供貨商聯合會”索要債權

●拖欠銀行貸款7.5億元以上，涉及中國建設銀行、農業銀行等國有銀行。各地銀行提起訴訟，并申請資產保全

●欠員工工資及物業租賃費用據統計已近2億元。

●拖欠部分省區諾馬特商場客戶未兌現購物券上千萬元

●拖欠“美國普馬”特許經營費140萬美元。

●劉五一之姊劉志芳被新疆警方拘留

●劉五一之妻趙仿婭已離境，現居海外

●劉五一本人下落不明

“中國普馬”盛衰

1996年

劉五一在美獲PriceSmart特許權，注冊成立北京普馬集團。

1997年

首家普馬會員店在京開業。

1999年

跨省發展，至昆明開店。

2000年

普馬店在北京、昆明、成都總數為六家。

2001年

在四省市新增七家店。自創大賣場“諾瑪特”。

2002年

在全國新增11家店，以諾瑪特為主。普馬會員店僅新開二家，首次涉特許權合同違約。

2003年

在全國新增15家店。資金、人員、采購及配送系統問題叢生。

2004年

3月，西南地區銀行收回2億元貸款，“中國普馬”調集全國資金還貸。但之后銀行未能如約繼續放貸，各地普馬店被迫拖欠貨款和鋪租。

5月，長沙店首先關張，從此引發多米諾效應，各地普馬紛紛關張，供貨商、業主、銀行起訴不斷。

8月，統一超商與“中國普馬”商談重組收購，但最后撤出。

3月至9月，繼續以新開店吸引銀行資金。

2005年

3月，全國48家普馬店全部關閉。

新重組方深圳銅鑼灣集團進駐。