林海里蕩出勝利歌

3年前還是寅吃卯糧的和龍林業局，連續3年實現盈利，企業做到了“一不虧、二不欠”。3年間，全局改制、租賃經營38戶局屬單位，36家實現扭虧為盈，全局消化潛虧1.4億元。林業改革、管理之路究竟是怎樣走出來的？和林3年來翻天覆地的變化是如何取得的？以董事長、總經理翟守發為首的和龍林業局領導班子的改革、管理之道值得解讀。

——編者

要打翻身仗先要機制創新

和林總經營面積17萬公頃，現有職工8000多人，可謂地域遼闊、資源豐富、風光秀美、人力充實。

然而，在以木材生產為主向生態建設為主的轉變進程中，很多林業企業都碰到可采資源危機、資金危困的“兩危”局面，和林也不例外。不僅如此，和林多年來受計劃經濟影響落下的諸多“合病癥”，3年前發作起來。

當時，和林偌大的企業，靠提前收取木材客戶的預付款過日子。盤點企業家底，翟守發驚嘆不已，全局潛虧1.4億元！ 最讓翟守發不安的是干部職工觀念陳舊，思想保守，企業的生存狀態如同一潭死水。企業要想發展，改革之路究竟咋走？

“一局多制，一廠一策，宜租則租、宜股則股、宜包則包、宜賣則賣。”是有著30年工作經驗的“老林業”——翟守發拋出的新思路。

翟守發認為，林業不是純粹的經濟實體，在保持經濟職能的同時，還履行著政府職能、社會職能。一刀切模式搞改革，在林業是萬萬行不通的。要堅持實事求是，因地制宜，要激活全局生產各要素；要采取“租、轉、股、包、減”等各種靈活實用的方式，翻開改革、管理新篇章。

首先實行所有權和經營權的分離，激活經營者積極性。以租賃經營的形式，通過招標、投標，和林將局屬液化氣站首先推向市場。又對紙箱廠等9個小型加工和服務型單位及機械廠等22個單位進行“大手術”，使每一位經營者依法取得法人營業執照，成為獨立享有民事權力、承擔民事責任、自負盈虧、自我發展的社會獨立法人。

其次，推行股份制，謀求投資主體多元化，最大限度地激活投資者熱情。將通訊與鐵通嫁接改造；將道橋工程隊進行股份制改造；紅旗河林場職工集資入股60多萬元，成立“百里山泉”礦泉水廠。此外，和林對所屬的幼兒園、苗圃等單位實行經營權轉讓；對職工醫院、變電所、物資供銷公司、膠合板廠實行集體承包經營。

再次，精簡機構，激活死氣沉沉的局機關。他們將一些非企業管理部門從機關分離出去，果斷推向市場，機關人員由原來的432人，一下子減至200人。

有取有舍方成正果

“放棄也是一種發展。”這是翟守發一句富有哲理的話。

的確，對于林業局來說，企業租賃，放棄的是經營權；拍賣、股份制，放棄的是所有權。放棄，是對還是錯？職工們從和林發展的事業中找到答案。

延邊興銘筷子加工有限公司前身是貯木場所屬筷子廠，改制前半年生產半年閑，企業沒效益，職工工資得不到保障，養老金、電費、原料費等都靠貯木場解決，成了貯木場的一大包袱。2002年企業改革，原貯木場副場長周興銘爭得經營權。他自籌資金60多萬元，成立興銘公司。貯木場供不足原料，他們就到市場上買，確保企業一年之內滿負荷生產所需。此外，他們還調整工序，原材料多時，主抓半成品生產，原材料少時或沒有時，主抓精加工和挑選。

改制后，生產者的積極性被調動起來。生產車間里，挑選、磨邊、打包，工人們的工作緊張而有序。以前是催著工人干活，而今，是攆著工人下班，一個工人月工資高時，可掙到1700元。改制前公司每月工資3萬多元，現在達到6萬多元。改制一年多來，企業產值翻番，就業人數不斷增加。

3年間，和林租賃經營企業38家，36家扭虧為盈。林業局放棄了經營權，可每一個小企業的經營者、生產者的能量卻被釋放出來，這些能量的匯集，推動和龍林業整體的發展。

統籌兼顧抓大也要顧小

該局1958年建局來，今年首次讓貯木場變成了“足球場”。 面對空空如也的貯木場，有誰能想到，董事長、總經理翟守發就是從這里為職工撿回了一個6000萬元的“大西瓜”！

場內存儲的大小原木橫七豎八地堆放著，林業人譏之“饅頭楞”。有的原木在這里存放超過四五年，鮮材變成了朽木！翟守發看到后坐不住了，大年初二，他發動了清理貯木場總動員，整理楞體大會戰開展起來。隨后，貯木場加強管理，年年多創效益100萬元以上。

過去，伐區剩余物被認為是廢物一堆，沒有人在乎它的價值，長年爛在山上。2002年以來，各林場將直徑3厘米、材長1米以上的枝丫材、造材剩余物及利用價值在20%以上的薪材、枯立木、病腐木等全部揀集下山，既提高了伐區作業質量，又解決了林產工業廠家原料短缺問題，最大限度地利用了木材資源。 到目前共有10萬多立方米枝丫材下山，創收1500多萬元。

以人為本 加強管理

企業離不開改革與管理，但企業要發展要做大做強繁榮興旺，必須要堅持以人為本的原則，走人性化經營的道路，實現人與事業的共同發展。

翟守發對各級干部都是既用之則信之，對他們充分放權，為他們大膽工作敢于負責創造前提條件。在班子內部，他不搞一言堂，不搞高度集權；面對重大問題的決策實行民主化，使全局上下出現了心往一處想，勁往一塊使，高度的團結統一。

和林把提高人的素質做為一項重要工作來抓。號召廣大干部員工要自覺做到“三個加強一個提高”即加強工作、加強紀律、加強學習、提高素質。為此，幾年來在翟守發的大力 支持下，和林已累計投入教育經費達190余萬元。

和林在干部使用上真正做到了不搞任人為親，只重德能勤績。在干部的錄用上，采取民主推薦、組織考核、公開招標等方式。目前和林有能力有知識的一大批優秀的年輕干部全部走上了重要的工作崗位。

“為官一任，造福一方”、“群眾利益無小事”這兩句話是翟守發的為官座佑銘。在一把手的位置上，他用實際行動詮釋了這兩句話的含義。在他的帶動下，和林的領導班子以德能勤績論“英雄”的風氣蔚然形成。

3年時間，從潛虧1.4億到企業擁有盈利，這不是偶然的，而是求真務實精神加上埋頭苦干結出的碩果。和林人積蓄的不僅僅是存款和企業強大的發展后勁，更多的是為林業企業改革、管理積累了豐富的經驗。翟守發的創新意識、創新行動以及創新帶來的豐碩成果留給我們深深的思索。