以服務差異化提升產品差異化

●產品的差異化進一步發展的空間越來越小了。而服務是千差萬別的，每個用戶的需求都不同，服務更能形成差異化

●做大并不難，只要有投資，就很容易做到。但那種大進大出、大物流的模式不符合未來中國經濟的發展要求。我們國家需要一些強壯型的企業，不一定是規模大的企業，但是要在全球具有影響力

●企業發展中一個非常核心的問題就是資源的有效合理配置。如果你以平衡的觀點來配置資源，那么企業就有了一個平衡發展的基礎

7月12日，在曙光公司成立十周年的慶典上，總裁歷軍宣布曙光將實施“服務超越”戰略。公眾對這一事件的普遍解讀是“曙光朝著市場化進行戰略轉型”、“曙光服務戰略欲向IBM看齊”。

對此，歷軍告訴《商務周刊》記者，曙光目前只是調整，不是轉型?！拔覐膩頉]有提過轉型的概念?！睔v軍說，“媒體想當然地以為曙光要從硬件廠商變成服務廠商了，其實并非如此。”

脫胎于中科院計算所的“曙光”，是國家“863計劃”高性能計算機項目的代號。1993年5月，中國第一臺基于通用微處理器芯片和標準UNIX操作系統的并行計算機“曙光一號”誕生。為更好地實現產業化，中國科學院計算所于1995年6月組建曙光信息產業有限公司。

2001年，曙光從計算所搬到了清華西門對面的一個院落。同年，工程師出身的歷軍從計算所所長李國杰院士肩上接下了總裁的職位。曙光的主要精力開始由技術至上轉向技術與市場并重，并于該年9月，悄然在香港上市。

從起始的“曙光一號”到10萬億次超級計算機曙光4000A研制成功并躋身全球高性能計算機TOP500排行榜前十，從最初僅服務于少數科學工程計算用戶到今天推動高性能計算在各行各業的廣泛應用，從863計劃投入200萬元做曙光一號到營業收入近10億元的國產服務器領軍企業，曙光伴隨著中國高性能計算產業走過了一條從無到有的中興之路，成為國家863計劃成果產業化和自主創新發展高技術企業的成功范例。

然而，規模優勢欠缺使得曙光在成本上無法與聯想和浪潮抗衡。易觀國際所做的《2005年第一季度中國IT市場掃描》報告顯示，今年第一季度，中國服務器市場廠商出貨量的份額，浪潮、聯想和曙光分別占據8.4%、8.2%和6.2%的份額。而廠商市場價值份額的占有情況則是，聯想4.3%、浪潮4.2%，曙光只有3.8%。

盡管曙光的高端服務器與國內同行相比占有一定技術優勢，但隨著IBM、Sun、惠普、Dell等國外IT巨頭攜品牌、資金、技術優勢，加大在中國市場的本土化進程，尤其是近兩年加大對低端服務器市場的滲透，曙光慣有的低成本優勢越來越弱。用歷軍的話來說，“國產服務器廠商是在懸崖邊與狼共舞”。易觀國際的數據顯示，今年第一季度，浪潮、聯想和曙光在銷量上整體份額為22.8%，與戴爾(22.1%)相差無幾；在銷售額上，三家僅占12.3%，不及IBM的1/3。面對國際大服務器廠商從高低兩端的合圍以及國產廠商之間的同質化競爭，曙光祭出了“服務超越”的寶劍。但“服務超越”將在多大程度上拯救曙光？

8月2日，歷軍在他的辦公室里接受了《商務周刊》記者的采訪。

《商務周刊》：曙光已經走過了10年歷程，企業的發展也經歷了很多次調整，包括上市和“有所為，有所不為”策略的提出，那么這次“服務超越”戰略計劃在曙光的成長歷程中處于什么樣的地位？

歷軍：應該說這是曙光在10年追求市場化的過程中邁出的又一次非常重要的一步。“服務超越”對曙光來講是戰略層面上的操作，是實現曙光產品的差異化、加強競爭力和贏利能力的更面向市場、貼近客戶的一種舉措。

《商務周刊》：現在國內服務器市場競爭這么激烈，曙光為什么不在市場和銷售環節找突破口，而是提出“服務超越”的口號？

歷軍：經過幾年的業務拓展，曙光積累了一些經驗。為了把這些經驗有條理地總結出來并指導以后的工作，在兩年前，我們開始醞釀把“服務超越”作為一個戰略提出來。

隨著技術的發展和產品的升級換代，我們發現服務器產品本身變得越來越復雜，它承擔的任務也越來越多，在易用性、易管理性和應用效率方面面臨更多的挑戰。曙光懂技術，了解信息系統的很多內涵，所以我們希望把在應用上的一些經驗傳遞給客戶，為客戶創造價值，同時也創造我們公司的價值，于是，我們提出了這樣一個戰略。

我們的服務戰略是產品戰略的重要組成部分，是用來增強我們產品競爭力的?，F在大家都在講產品要差異化，而這幾年的經驗告訴我們，產品的差異化進一步發展的空間越來越小了。而服務是千差萬別的，每個用戶的需求都不同，服務更能形成差異化。如果“服務超越”戰略能和我們的產品戰略有機配合，并支撐產品戰略，那么我們的產品差異化進程會大大加快。

我們提出服務超越戰略，目前還只是戰略調整，而不是戰略轉型，我也從來沒有提過轉型這個概念。很多媒體想當然地以為曙光要從硬件廠商變成服務廠商了，其實不是那么回事，這只是產品戰略中的一個環節，這個環節會使我們的財務狀況變得更好，使企業更健康。因為服務會給客戶帶來更多差異化的價值，同時也會提高曙光的贏利能力，這是一種雙贏。

曙光講差異化，并不是非要跟大家區別開來。我們也一直在積極融入市場，但如果是完全同質的產品，大家能拼的就是價格了。一打價格戰，就是幾敗俱傷。所以如果所有人都在積極地擠在一個圈子里，那曙光最好是跳出去。我們推出的新產品，跟別人不一樣，這就是差異化競爭，我們跟AMD合作就是一個很好的例子。

《商務周刊》：我們注意到，在今年一季度的中國服務器市場上，曙光的出貨量相當于IBM的1/3，而市場價值份額更是只有IBM的1/10，曙光這次提出“服務超越”戰略，是不是要跟IBM拼服務？你們的服務跟IBM的服務有什么差別？

歷軍：雖然都叫服務，但是服務的地方不一樣。IBM是靠服務賺錢而不是靠產品，IBM在銀行、電信等領域有大量的應用性軟件，比如銀行準備做一個系統，就把需求告訴IBM，然后IBM用軟件來幫助銀行實現要求。另外，IBM也做企業咨詢，甚至從IT系統咨詢轉到企業管理咨詢，它的服務已經脫離到跟產品無關的領域，這些領域成為它主要的利潤來源。

而我們是專注于產品，曙光的服務是為提高產品競爭力配套的，很顯然曙光不會明天搞一個公司去給人家做IT咨詢和管理咨詢，這是完全不同的。

《商務周刊》：那么曙光的“服務超越”計劃該怎么來實踐？

歷軍：“服務超越”計劃在年初提出以后，今年公司的組織結構就跟著進行了調整，公司幾大部門都是面向服務來組建和運作。

比方說我們的渠道部門，將幫助我們的合作伙伴解決技術問題以及提供短期資金融通服務，提高合作伙伴的技術和運作水平，使得他們健康強壯和更加有潛力。

在組織架構調整上最重要的一項舉措就是，我們年初成立了公司內規模最大的一個部門——技術支持部，人員規模超過了100人。技術支持部是組織結構調整中最重要的一環，通常它為客戶做前期咨詢，把以前服務客戶的成功經驗復制給新的客戶。比如，一個客戶要搞一套流體力學計算系統，雖然客戶可能知道集群可以滿足他的需求，但是并不知道用哪一種集群，用什么樣的處理器和結構效率會最高，所以，我們的技術支持部門就在前期幫助他們分析什么樣的結構最好。

《商務周刊》：以上這些主要是組織結構的調整，落實到市場行為上，曙光會有哪些動作？

歷軍：從今年開始，我們一系列的市場行動，都將圍繞客戶的應用來展開，不像以前我們搞產品推介會，只是介紹新產品的特點，其實用戶真正關心的是自身的價值，什么東西最適合他們，而且要花錢最少，時間最少，產生的效益最高。所以我們今年在市場行動方面會更強調以應用為核心，區別于以往的以產品為核心。

比如，我們正在積極推動成立中國計算機學會高性能計算專業委員會，就是希望能夠為高性能計算專業人士和用戶提供一個溝通交流的平臺。另外，我們在高性能服務器市場上，會根據不同行業應用需求提供相應的定制化的方案、技術交流和技術培訓等專業服務。

《商務周刊》：我們注意到，跟曙光一樣從中科院科研院所走出來的IT企業還有聯想。聯想走的是“貿工技”模式，而曙光走的是“技工貿”道路，目前主要還是走高端的產品路線，但是曙光最終會不會像聯想一樣，朝著國際化和多元化發展嗎？

歷軍：隨著中國市場的競爭加劇，市場空間越來越有限，走出去是對的，中國企業需要國際化，哪里有市場就到哪里去，這也是曙光會選擇的路。

但是我們不看好多元化，在資本運作中實行多元化是可行的，但在產業經營領域搞多元化的成功概率卻很小。從世界500強的前十名企業來看，真正多元化取得巨大成功的也就GE一家。但是我們也看到，在歐洲有一些規模不大但很專業化的中小企業，它們的產品卻能在全球占到40%甚至60%的份額。這是曙光希望做到的。所以，曙光仍然會專注于服務器業務，在狹窄的領域里做強。

《商務周刊》：既然曙光要走的不是“低成本+模仿”的道路，那曙光選擇的路是怎么樣的？

歷軍：我想曙光一定會堅定不移地走專業化道路，并在與服務器密切相關的領域里面去實現一些周邊性的擴展，比如存儲，因為這些領域同服務器的產品特點和運作方式都是相通的。同時我們正考慮向海外市場拓展，試探性進入海外市場，力爭三年內使海外收入占到總營收的10%。

我們走專業化道路，目的就是先做強再做大。其實做大并不難，只要有投資，就很容易做到。但那種大進大出、大物流的模式不符合未來中國經濟的發展要求，也不是曙光要走的路。我們國家需要一些強壯型的企業，倒不一定是規模大的企業，但是要在全球具有影響力，我想曙光就要朝著這個目標走，我們也有這樣的優勢和條件。

《商務周刊》：你們期望這一“服務超越”計劃達到一個什么樣的目標？對公司的財務狀況將有一個怎樣的影響？

歷軍：上半年曙光的贏利比去年大致有40%—50%的增長，這也是我們始料未及的，因為上半年一般是IT企業通常面臨的淡季，我們預計下半年的旺季應該會保持這樣的速度。當然，這跟“服務超越”計劃還沒有太大的關聯，到年底可能會更清晰地顯現出來。從我們調查的客戶服務滿意度和財務報表中的贏利能力兩個指標就可以看出來。

財務是企業運營中一個很重要的環節。我一直在講，希望曙光能夠健康點，再健康點，這樣才有可能抵御未來可能出現的嚴冬，而這幾年我們的財務狀況都比較健康。當然在企業高速發展的過程中，任何企業都會遇到階段性的資金瓶頸，但是我們有很多解決的渠道。

《商務周刊》：深圳科技業績不佳，曙光公司會不會受到影響，而使你們的戰略計劃推行受到阻力？

歷軍：在資本市場上的運作，運作得好是對企業的支持，融資以后投入到企業的再生產過程中去。目前深圳科技的業績不好，對曙光來講，正面的影響比較低，負面的影響也沒有，業績不好，可能會加強我們的股東對曙光的關注。

《商務周刊》：很多人說您是一位平衡論者，怎么來理解這種平衡？

歷軍：企業發展中一個非常核心的問題就是資源的有效合理配置。如果你以平衡的觀點來配置資源，那么企業就有了一個平衡發展的基礎。如果某一方面不平衡了，我們就要采取積極應對措施，這也就是修補短板的過程。我每天的工作就是修短板，讓不平衡變成平衡。所以有人說，平衡是曙光的一種性格，這是很對的。