收復失地

即使IT外企很難在中國IT市場上重新獲得曾經輝煌的霸主地位，但也確實不甘心淪落為沒有多少油水的“雞肋”企業。他們正試圖。

跨國IT企業顯然已經意識到，對于大多數領域來說，“中國溫床”的時代已經過去，要想在未來的中國市場上持續獲益，企業的目光必須更為遠大，并且具備足夠的韌性。2004年，很多跨國IT巨頭開始重新構架在中國的戰略，不再把中國只當成一個銷售市場，而是作為自身全球戰略的重要組成部分，其中“本地化”戰略將是重中之重。但“冰凍三尺非一日之寒”，要想改變已經存在的競爭格局，還要多想想辦法。

注重品牌建設

“在華IT外企的競爭力急劇下降、業績開始縮水，主要是由于產品趨于同質化從而導致惡性價格戰的原因，而其根源是因為IT外企的產品技術‘不可復制性’的水平太低。”一位市場分析人士說。

很多時候， IT外企掛在嘴邊的幾乎都是“我們的質量品質過硬”，但這些企業卻非常害怕被卷入價格戰。一個事實是：由于種種原因的限制，IT外企很少在降低產品售價的同時，采用大幅削減原材料等生產成本的方法來降低產品價格，不削減生產成本而又要降價銷售，那么所得到的只能是利潤空前下降，甚至有可能產生負值。因此很多IT外企一旦被卷入價格戰，那么前景一定不會樂觀。所以若要避免或遠離同質化，只有突出自己產品的“不可復制性”，突出產品的個性，讓自己與眾不同，很難被模仿。

重視品牌建設于是成為IT外企突出個性、提高企業競爭力的一個關鍵環節，像“IBM”、“HP”、“Cisco”等一個個含金量十足的牌子便成為其產品始終比同類型其它品牌產品要貴一些的理由。某知名國際網絡設備巨頭的官員告訴記者，他們曾做過中國市場的調查，對于IT外企來講，品牌形象的重要性要遠遠高于產品品質，通過宣傳品牌、樹立企業形象，對于刺激市場銷售能夠起到意想不到的好效果。“就像Adidas、Nike一樣，絕大多數的中國消費者是沖著牌子去的，認為買這些牌子的鞋，質量是有保證的，品牌宣傳就可以極大地帶動產品銷售。”

一位企業用戶的CIO告訴記者，“我們在挑選軟硬件產品時，比如說要購買服務器，一般會去購買國外名牌產品，因為服務器不出問題還好，一旦出了問題領導很大程度上會將原因、過失歸結于未去購買所謂的名牌。”

提升品牌形象之余，在華IT外企賺取利潤還有一種方法，就是控制核心技術與專利。“三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流企業賣標準”，這話已是老生常談了。將產品生產環節外包出去，自己只提供技術、控制專利，即避免了不必要的產能競爭，減少精力的消耗，又可以輕松掙錢。“這種做法在國際上非常流行，高通、愛立信等都是將生產環節外包出去的。同樣，現在在華銷售的國外品牌的筆記本電腦、臺式機、中低端服務器，也沒有多少是自己生產。”

合資曲線救市

3Com與華為成立合資公司，上海貝爾阿爾卡特將自己的手機業務部門與TCL組成合資公司，IBM把PC部門賣給聯想……，越來越多的IT外企開始采用賣出或組建合資公司的方式，甩掉包袱或借外力實現利潤的再增長。

IBM于1981年率先打開PC市場，直到1994年之前，IBM一直是國內PC領域的領頭羊。但隨著其后PC市場競爭的加劇，尤其是中國本土PC軍團的加入，使IBM PC的銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，IBM的PC業務虧損達到了9.92億美元。2004年，IBM終于放棄無利可圖的PC業務，上演了“壯士斷腕”之舉，在利潤頗豐的服務器、軟件和服務業務中則投入更多的精力。在這之前，IBM已經將硬盤業務賣給了日立公司。

而戴爾面對國內PC競爭的嚴峻形勢，采取了另一條策略來應對：將企業的核心業務進行轉移。戴爾的PC及筆記本產品一直走的是“低端、低價”的路線，是價格戰的一把好手。但是，近幾年國內PC市場的價格戰已經接近“賠本賺吆喝”的狀態，很多涉及到其中但產品又相對單一的企業基本都是在苦苦支撐，期望大旗不倒。PC業務的利潤率越來越低的事實，終于讓戴爾公司也開始坐立不安。戴爾公司有關人士表示，“就目前形勢來看，我們不會將注意力放在這種沒有利潤的業務上，而開始將業務重心放在服務器和存儲設備等高利潤率的企業產品和中端消費PC業務上。”

另外，2004年發生在IT外企群體上一個突顯的趨勢是：IT外企正在加強在華企業的控制力。畢竟在一些很有發展空間的領域，放棄或者轉移均不是上上策。此前，許多IT外企受中國投資政策的制約大都采取了合資公司的形式來運營，但隨著政策的進一步放開，獨資或者控股對于提高IT外企的行動效率將會起到關鍵作用，其整體競爭力也會增強。2004年8月，北京國際交換系統有限公司(BISC)宣布更名為北京西門子通信網絡有限公司(SCNB)，西門子持股比例從40%上升到67%，企業性質也由合資公司變為外商控股企業。2004年11月，持有上海東芝90%股份的日本東芝以92萬美元取得了合資方上海金橋10%的股份，從此將東芝電腦上海有限公司變為日方獨資企業。

強化“中國融入度”

除了堅持走品牌路線，賣出或合資效益不好的業務之外，外國IT企業想要重現輝煌還有個決策性的做法—中國本地化。日立集團剛剛上任的中國總代表田實說：“中國正在從‘世界工廠’變成‘世界上最大的消費市場’，日立中國的新戰略目標就是成為‘在中國最受信賴的合作伙伴’，成為真正的本地企業。”

有分析機構認為，“在華外企非常強調中央集權，完全是外國總部在華的執行者角色，沒有什么實際的決策權，從而導致了企業在應對中國重大市場變化時的反應遲緩。”

一直以來，外國IT企業在華用人之道基本是：先由企業總部派代表來華摸底，研究分析中國市場的狀況，然后在中國招兵買馬吸納一批本地人才，在發展一定階段并初步走入正軌之后，企業總部會重新整合在華企業的管理層。因而，業界總把眾多在華外企的高層人事變動稱為“卸磨殺驢”，也有類似“在華外企的管理者只有5年壽命”之說。

2004年5月，盧雷離開摩托羅拉走馬上任NEC（中國）通訊有限公司總裁職務，成為全球性日系企業有史以來第一位華人總裁。盧雷有著在摩托羅拉進行中國本地化的成熟經驗，走馬上任之后的幾個月里，迅速使NEC中國成功換臉：連續推出了10多款新手機，如國內首款百萬像素、首款電視手機等；斥資7128萬元人民幣奪標央視黃金時段廣告；在報紙、雜志等媒體和商業場所大規模投放廣告；統一更換賣場形象標識，用橘色替代灰色，全面啟用全新的“知心你我”形象工程。在發布“知心你我”品牌之后，NEC還在全國210多個城市開設了1200多家形象店。一系列營銷快拳的打法之后使NEC手機在中國的銷量直線上升，有數據顯示，在去年8月份到12月份四個月的時間里，NEC在中國市場的銷售排名迅速從23位上升到11位。

中國曾經是IT外企迅速致富的發家地，但中國不可能成為這些企業永久的搖錢樹。要想繼續在中國市場上獲益，IT外企必須重視長遠投資，“融入中國的程度”也許會成為今后IT外企收復失地的第一步。

他們對中國市場的熱情空前高漲

記者：對于東芝手機退出中國市場一事，有何看法？

于揚：我認為這是一個個案的事件，在中國手機市場并不具有普遍性。東芝退出中國市場實際上是和東芝本身的商業策略有關系的。當初東芝和普天成立手機合資公司，主要是將自己定位于高端的CDMA市場，這和當初聯通對CDMA的定位是一致的。而且東芝沒有自己的銷售渠道，是通過和聯通的捆綁來實現自己的銷售。但隨著小靈通的出現，以及運營商策略的變化，手機資費大幅降低，聯通對CDMA的定位也由高端向中低端變化。遺憾的是，東芝并沒有隨之進行相應的調整，始終固守高端市場，這是東芝手機退出中國市場的主要原因。

記者：中國的IT行業始終充滿著內外資的競爭，您認為現在的競爭局勢是什么樣的呢？

于揚：我認為現在是外資占據優勢的時期。而內資占據優勢的時期應該在2003年達到頂峰，那時國內的IT公司依靠強大的本地化渠道優勢，以及適合中國消費者的定價策略，給進入中國市場的外資造成了很大壓力。

但是，經過一段時間的調整之后，現在外資已經采取了本地化的渠道策略，而且外資公司的產品也已經從高端向中低端覆蓋。

2004年下半年以來，TCL和聯想向國際市場的大舉進攻，從某個角度來說，是在國內市場上受到外資擠壓的一種無奈之舉。

實際上，這段時間外資IT公司是一個卷土重來的態勢。

記者：國內IT行業的利潤出現了微利的現象，主要的原因是什么？這是否會影響外資對投資中國IT領域的信心？

于揚：所謂的利潤下降，其實是一個很正常的現象，這是高科技產品被充分商品化的一個必然結果。而外資對中國IT領域的信心更是不可質疑。我前幾天剛剛從美國的硅谷回來，那里的話題只有兩個字—中國，他們對中國市場的熱情空前高漲。(文/董曉常)