提起你的一只腳

學校工作千頭萬緒，紛繁復雜，校長要善于“用人”去“辦事”。如果事無巨細一把抓，勢必顧此失彼，事倍功半。

可以確證這樣的命題：一個好校長必定是一個勤奮工作的人。但我們不能由此推出它的“逆命題”，那就是：勤奮工作的校長一定能成為好校長。

現實生活中有一些校長，他們整天埋頭苦干，精疲力竭，卻未能很好地打開事業局面，所領導的學校也沒有取得應有的辦學效益，當然更不能贏得良好的社會聲譽。原因可能是多方面的，我們則注意到其中之一：這一部分校長對學校大大小小的事情往往持“不放心”的態度，沒有(或許也不愿)充分相信和發動下屬及群眾去干，管得過多，統得太死，使自己整天忙于事務，事必躬親，結果事倍功半。

巨細不捐，貪多求全，堆積如山的“事務”耗費了這些校長寶貴的精力，磨蝕了他們一度敏銳的教改“觸角”，也疏遠了原來融洽的上下級關系，最終使學校達不到較高的辦學品位。校長不少心血都化成“無用功”，甚至產生了“負效應”。

這里，我想請有此遭遇和煩惱的校長一起來解一道物理競答題：站立者如何使自己對地面壓強迅速增加一倍?答曰：提起一只腳。用公式來表示，即P(壓強)=F(壓力)/S(面積)。體重(F)是一個恒量，單腳而立之后人體與地面接觸面(S)縮小到原來的一半，壓強(P)就自然“升值”為先前的兩倍。

這給我們什么啟示呢?

辦學不只是校長一個人的事。校長不可能也無必要對什么事都親自過問，把什么都攬到自己的辦公桌上。適當“切除”部分“工作面”，將精力集中在解決那些能影響和牽制學校全局的問題上，往往能加大管理行為的力度，取得令人滿意的管理效果。

可以從四個方面認識“提起一只腳”的必要性：

一、校長的精力畢竟也是有限的，而學校(即使它的規模不大)的事情卻千頭萬緒，并且與日俱增，永無止境。欲以“有限”對付“無窮”，殊難勝任，這就決定著校長在紛繁復雜的事情面前要學會選擇，做到“有所為，有所不為”。

二、一個家庭，“當家人”如果不能對家務事妥善安排，而只是自個兒超負荷勞動，那么就會使其他成員滋生惰性，家業振興亦成空談。同理，一個學校，倘若只有校長一人忙里忙外，疲于奔命，也就會養成一大幫無所事事的“懶漢”、袖手旁觀的“閑人”，這樣下去學校面貌如何可想而知。所以，校長要身先士卒，但又不能等同“士卒”，替代“士卒”。他應該是善于統籌，精于“用士卒”的“帥”。

三、通常，我們反對僭越職位、干擾上級工作的做法，而另一種“越俎代庖”的現象(即上級無原則地干預下屬工作甚至橫加“包辦”)還未引起足夠的注意。我聽說某中學一新上任的校長有一次對工會主席大發其火，因為他“擅自”購發學校秋季田徑運動會教工比賽的獎品。我沒打聽這件事的“下文”，但完全可以推測，它將激起下屬的抵觸情緒，并且導致人浮于事、推諉責任等惡習。如果該校長不改變這種獨斷專行的作風，他所領導的學校必將成為一部癱瘓的機器。這件事從反面提醒我們，校長一定要懂得對權力進行層級分配，要給有關人員合適的職、責、權、利，在更大程度上“還政于民”，走民主治校之路。唯有如此，班子成員及普通教工才能心順氣暢，在各自的角色位置上積極發揮“部件”應有作用，形成互補諧振效應，從而使學校工作順利“運轉”。

四、唯物辯證法告訴我們，要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面。明智的校長應當能明斷學校“矛盾”的主要和次要，輕重與緩急，并做出相應的“力量分配”。“眉毛胡子一把抓”無疑是學校管理之大忌。當然，主與次并不是一個“鎖定”的格局，隨著時移勢遷，也會有變動和轉化，校長亦應隨之調整策略，保證將“落腳點”永遠置于切實緊要的工作上。

新時期需要臥薪嘗膽、勵精圖治的校長，也需要舉重若輕、瀟灑倜儻的校長。那么，怎樣才能塑造后一種形象呢?我以為關鍵之一在于校長要學會“提起一只腳”。

一要轉變觀念，摒棄時時事事“舍我其誰”的意識，形成“學校沒我也能有序有效運轉”的“理念”——相信自己的影響力，只要自身站得正，關系理得順，各級各部門的事自會有序有效地開展。

二要善用干部，“在下屬甘心從事其職守時”，“要有自我約束的力量，而不插手干涉他們。”(羅斯福語)校長要有對下屬“放心”的誠意、“放權”的膽略和“放手”的措施，使他們樂此不疲地為“我”分擔責任。本人根據學校制定的《崗位規范》，最大限度地將權力賦予校級領導和中層干部，結果許多事情無須我過問卻取得令我滿意的成效。去年，我赴省黨校學習兩個多月。回來后，看到學校秩序井井有條，各項工作又有進展，令我感到欣慰。這幾年，我校發生翻天覆地的變化，但我始終未有心力交瘁的感覺，倒常常體味“勝似閑庭信步”的愜意。我最大的體會就是要善于通過“用人”去“辦事”。人們習慣于把好的下屬喻為“左右臂”，如果將其比作“另一條腿”，我想這更有深意。校長和班子成員能像兩條腿一樣配合自如，那么辦學就必定出現更美好的境地。

三要以“有為”來實現“無為”。所有管理行為的“化境”當是“垂拱而治”，但這不是一蹴而就的，它需要有一個很長甚至很復雜的過程。我于1995年調至現在的學校，我著重抓了硬件建設和師資優化等幾件大事，先后投資兩千余萬元。現在校園環境美化了，教學質量上去了，教師的心也更齊了。倘若沒有這大刀闊斧的幾個“動作”，學校也沒有這么大的變化，學校的整體氣氛也不會這么好，我個人恐怕也難有現在這般游刃有余的事業空間和心理空間。■