管理就是發(fā)動(dòng)人去做事

南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報(bào)來說，叛軍即將殺到。黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，“士兵還沒吃飯?jiān)趺创蛘蹋俊秉S炳胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。”黃炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦!”當(dāng)時(shí)城內(nèi)居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命令手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個(gè)大勝仗。這個(gè)縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動(dòng)眾勞民傷財(cái)，他只是借別人的力燒自己的飯。

黃炳的聰明之處就在于他能把握全局、整合信息、戰(zhàn)略謀劃、形勢預(yù)警、組織運(yùn)籌。他知道自己打仗不如巡尉，做飯不如百姓。大敵當(dāng)前，如果自己事無巨細(xì)都親自動(dòng)手，即使有三頭六臂，也會(huì)應(yīng)接不暇，難免事與愿違。黃炳的成功之處就在于善于發(fā)動(dòng)別人做事，利用別人的力量獲得成功。然而，在現(xiàn)實(shí)學(xué)校管理活動(dòng)中，有些校長喜歡把大小事情都攬?jiān)谧约菏掷镒觯烀锩ν猓萑胧聞?wù)堆中。他們從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部屬就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時(shí)間長了，學(xué)校就會(huì)患上弱智病。校長逐漸成為“只會(huì)做事，不會(huì)管人”的浪費(fèi)資源的“殺雞用牛刀者”。同時(shí)也往往嚴(yán)重挫傷了部屬的自尊心和歸宿感，從而使學(xué)校像著魔一樣，產(chǎn)生越來越大的離心力，甚至最終導(dǎo)致學(xué)校的分崩離析。

其實(shí)，任何學(xué)校的成功，都不是靠校長一人的智慧和努力，也不是靠運(yùn)氣才成功的。校長的遠(yuǎn)大抱負(fù)和目標(biāo)，都是通過他的部屬轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)優(yōu)秀的校長，不在于會(huì)做具體的事務(wù)。管理之道在于發(fā)動(dòng)別人做事，在于借部屬的力量完成組織的目標(biāo)。 發(fā)動(dòng)別人做事，可以減少校長工作負(fù)擔(dān)，使校長不被細(xì)小事務(wù)纏繞導(dǎo)致身心疲勞，集中精力處理更重要更大的問題。發(fā)動(dòng)別人做事，是對部屬的一種信任，事無巨細(xì)的校長不僅對校長本人不利，還會(huì)讓部屬感到不被信任，部屬創(chuàng)造力未能得到充分發(fā)掘。發(fā)動(dòng)別人做事，會(huì)調(diào)動(dòng)部屬積極性。權(quán)力是一種重要的激勵(lì)方式，賦予部屬一定的權(quán)力是對有權(quán)力需要部屬的滿足。發(fā)動(dòng)別人做事，有利于校長發(fā)現(xiàn)人才，鍛煉人才，培養(yǎng)人才。發(fā)動(dòng)別人做事，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。正確授權(quán)有利于各級管理者之間、管理者與員工之間溝通，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)共事；有利于發(fā)揮專長，互補(bǔ)不足，提高組織的整體力量。發(fā)動(dòng)別人做事，有利于避免校長專斷，降低錯(cuò)誤決策風(fēng)險(xiǎn)，減小錯(cuò)誤決策的發(fā)生，甚至減小錯(cuò)誤決策所造成的損失。

用制度去激發(fā)人做事。“知縣買飯，命手下付足飯錢”，“居民便趕緊將剛燒好的飯端出來。”如果黃炳命手下去“搶”飯或者命令居民“送”飯，我想居民就會(huì)陷入混亂，因?yàn)榇藭r(shí)人不能形成一個(gè)利益共同體、一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，只是一盤散沙。因此，合理的制度是“發(fā)動(dòng)人去做事”的基礎(chǔ)。制度是什么？一般地說，它是學(xué)校一系列成文不成文的規(guī)則，或者說它是學(xué)校貼上個(gè)性標(biāo)簽的關(guān)于經(jīng)營管理的不同“打法”。制度不僅規(guī)范學(xué)校中人的行為，為人的行為劃出一個(gè)合理的受約束的圈，同時(shí)，也保障和鼓勵(lì)人在這個(gè)圈子里自由地活動(dòng)；或者更通俗地說，制度是一種標(biāo)簽或符號，它將學(xué)校中人的行為區(qū)分為“符合學(xué)校利益的行為”和“不符合學(xué)校利益的行為”。學(xué)校的管理者和決策者應(yīng)該據(jù)此采取獎(jiǎng)勤罰懶的措施，褒獎(jiǎng)“合乎學(xué)校利益的行為”，懲罰“不合乎學(xué)校利益的行為”，從而有效地刺激學(xué)校中的人去做事，提高組織管理的效率。

用目標(biāo)去引導(dǎo)人做事。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。校長就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對學(xué)校的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把事情做好。為此，校長要努力嘗試將部屬的個(gè)人目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，將部屬個(gè)人利益和學(xué)校利益有機(jī)結(jié)合起來。校長要把所在學(xué)校總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、分解，逐級分配給部屬，使部屬在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與學(xué)校大、中、小，遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)緊密聯(lián)系，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間做合適的事，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)校的組織目標(biāo)。

用尊重去感化人做事。人都有追求自尊與心理滿足的需要，每個(gè)部屬都有他的重要性，因此，一定要尊重每個(gè)部屬的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情，才會(huì)與部屬之間有著良好的互動(dòng)。如果校長把部屬當(dāng)抹布，做事情時(shí)眼睛有人，做完事情時(shí)眼睛沒有人，不重視部屬感受，不尊重部屬，就會(huì)大大打擊部屬的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，把事情做好的熱情從此大大削弱。事情做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，假如校長對部屬的錯(cuò)誤一味采取絕不寬容的態(tài)度，也只會(huì)打擊下屬的工作積極性。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將會(huì)隨之發(fā)生。尊重是加速部屬自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于學(xué)校員工之間的和諧，有助于學(xué)校團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因此，要?jiǎng)?chuàng)造良好的心理環(huán)境，就得尊重部屬的個(gè)性，排除心理障礙，營造關(guān)心人、理解人、尊重人的融洽文化氣氛，以體現(xiàn)對部屬的尊重。古人講，善奕者，謀勢；不善奕者，謀事。這里所說的“謀勢”，就是講駕馭全局；“謀事”則忙于具體事務(wù)。一個(gè)成熟的校長應(yīng)當(dāng)善于“謀勢”而疏于“謀事”，把主要精力放在議全局、抓大事、管方向上，放在事關(guān)改革發(fā)展穩(wěn)定大局問題的研究與思考上。簡單地說，校長要努力做別人不能做的事情，盡量不做別人應(yīng)該做并且能做好的事情。校長要善于發(fā)動(dòng)別人去做事，使校長一身變眾身，一腦變多腦，使校長的智慧與能力放大，通過分工協(xié)作，達(dá)到完成任務(wù)。如果有一天，當(dāng)我們看不到校長那揮舞的手指、命令的口氣和懷疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序運(yùn)行的時(shí)候，那便是學(xué)校管理仙境的呈現(xiàn)。