誰能阻擋豐田

豐田汽車毫不掩飾自己超越通用的野心，深入骨髓的精益生產理念，不斷挑戰自我的危機感，全面超越通用汽車已是指日可待

剛剛過去的2月，豐田汽車公司宣布68歲的張富士夫（Pujio Cho）退位，62歲的渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）接任社長。

張富士夫去年的業績并非不佳。在其主導下，豐田全球銷售繼續全線飄紅，銷售量強勁增長了10%，達到750萬輛。更重要的是，預計在截止到今年3月底的2004財年內，其利潤總額將達到113億美元，任何其它汽車公司包括通用汽車都不能望其項背。

由于張富士夫年事已高，適時功成身退并非不可。但是外界原本普遍認為，他會在2006年任期滿后讓位，而且將讓位給48歲的豐田創始人豐田章一郎之子豐田章男(Akio Toyoda)。豐田為何在張富士夫再度交上讓同行不寒而栗的2004成績單后爆出如此人事巨變？

總攻前的交接班

一切源于豐田汽車雄心勃勃的全球稱霸計劃。它計劃到2006年將產量提高到850萬輛，對通用汽車在全球市場的領先發起挑戰，并最終在2010年稱霸全球，使其在全球汽車市場的占有率由目前的10%提高到15%。但是張富士夫承認，快速擴張使豐田汽車在提高產品質量方面并不盡如人意。盡管他本人也以謹慎著稱，但是骨子里更加謹慎的豐田汽車希望稱霸計劃萬無一失，不希望在追求增長的過程中犧牲質量和效率。

個子矮小，語速很快的渡邊捷昭能夠更加有力地保證豐田迅猛的擴產計劃能夠安全平穩實施。他曾負責管理豐田汽車的一家大型工廠以及整個集團公司的零部件和原材料采購，先后擔任過部門經理、廠長、企業策劃部主任等職，深知在公司于全球范圍內全面擴大產能時應如何確保供應。張富士夫任上的許多重大舉措他都負責監督實施。

即將走馬上任的渡邊說：“為了實現豐田公司2010年稱霸世界的宏偉目標，我的責任就是為此打下雄厚基礎。” 這也完全符合此前張富士夫在2005年的新年致辭中所言，豐田將2005年定位成為實現“2010年全球規模發展”而“打下牢固基礎的一年”。

此間觀察人士認為，豐田公司管理層之所以不讓豐田章男直接出任社長一職，除了要繼續鍛煉其工作能力外，還有一種考慮，那就是讓豐田員工時刻保持奮進心態。如果豐田章男過早地上任，員工就會認為大局已定，由此產生懈怠情緒，這將對豐田公司的宏圖大業有害無益。

事實上，作為豐田章男就任社長之前的過渡人物，渡邊捷昭是豐田章一郎最放心的人選。他對豐田章男關心備至，兩人情同手足。在豐田章一郎擔任社長時，渡邊捷昭是公司秘書長，被外界視為公司總裁候選人之一。盡管隨著張富士夫走馬上任，渡邊捷昭一度失寵，但是他能夠及時調整心態并以出色的表現很快成為副社長。

由這樣一個忠心耿耿、臨危不亂、經驗豐富的老將帶領豐田汽車向全球汽車新霸主位置發起沖擊，豐田確實志在必得。

海外擴張的狂飆

1999年，張富士夫出任豐田公司社長。在他的領導下，豐田的全球產量已經超過福特，即使在通用汽車的大本營，它也將超過克萊斯勒進入美國汽車三強之列。美國三大汽車公司加在一起，其價值也超不過豐田的價值。

哪里有汽車工業，哪里就有豐田汽車。1980年，豐田汽車在世界9個國家一共只有11座工廠，1990年在世界14個國家有20座工廠，而今天在世界26個國家它建有46家工廠。從1993年到2003年，海外汽車產量已經擴大到200萬輛。而其在日本國內的產量重新從300萬輛恢復到350萬輛，其中一半用于出口。此外，它在美國加州和法國設有設計中心，在美國底特律、比利時和泰國建有發動機研發中心。

盡管日本本土還是豐田最大的單一市場，2004年它在美國的銷售首次突破200萬輛，達到206萬輛。而豐田佳美更是連續3年蟬聯美國最暢銷車型。在歐洲，豐田經過長期的低速增長后，也首次突破了100萬輛，占有5%的市場份額。

在豐田野心勃勃的 “BRIC”全球發展戰略中，中國、巴西、印度和俄羅斯等新興汽車市場都是豐田發誓要爭奪第一的戰場。在中國，豐田同一汽集團和廣汽集團合資項目進展順利，另外在印度和俄羅斯修建新工廠也列在日程表之上。但是隨著豐田全球擴張藍圖的鋪開，它面臨的最大挑戰是如何在擴大企業規模的同時保證產品質量？

當豐田汽車1980年代中期開始在美國設廠時，這些新工廠中最重要的一批人并非高層管理人士，而是那些來自日本的中層經理，他們一般被稱為協調人。他們對豐田的獨門法寶豐田生產方式(TPS)理念爛熟于心，他們會在生產線旁隨時指出美國的生產經理和普通工人工作中的錯誤，隨時隨地對他們展開培訓。

現在豐田已經不能再像過去那樣過分依賴這些日籍協調員。由于公司各工廠不得不加快生產節奏以滿足市場需求，這意味著它不得不迅速提拔外籍的工廠經理和工人，但是這些人常常在貫徹豐田生產方式時只得其形，不得其神。

為了制止產品質量的下滑，豐田汽車已在出現產品質量問題的北美和中國等地成立了許多“特別工作組”，以大力改善生產現場的管理。更重要的是，豐田汽車去年還在豐田市建立了一個全球生產中心(Global Production Center)，對公司中層的工廠經理進行培訓，以便他們能更有效地管理豐田汽車在日本以外的工廠。

豐田目前在世界各地共有264000員工，其中大量的海外員工不可能全部如同豐田日本公司的員工那樣嚴格遵守豐田傳統并忠心耿耿，因而不同地區的員工激勵機制均必須有相應調整。這同樣是豐田海外擴張亟待解決的難題。

但是不必擔心豐田汽車。它有獨特的豐田生產方式的經驗。沒有人能夠否認對豐田生產方式精神——減少一切浪費、持續不斷改進——不斷領會與追求是豐田汽車成功的最重要法寶。毫不夸張地說，豐田生產方式教會了現代汽車工業如何有效地制造汽車。豐田是在諸多日本汽車廠商中較晚到美國開設工廠的企業，但是其獨特的制造方式幫助他們后來居上。

沒有人能夠阻擋

2000年6月，當歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，張富士夫反其道而行之，一兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”的在設計、生產、采購和固定費用四個方面“大規模壓縮成本運動”。實際上這還是繼續秉承豐田生產方式理念。

設計方面，豐田改變原先由各車型團隊自主開發的思路，采取非常強調設計時的面對面交流的豐田的“大房間（Obeya）”理論，即讓有關各方匯聚一堂共同探討問題。負責開發某一車型的總設計師在設計過程中，必須把生產、零部件采購、銷售等方面的要求反映進去，形成互動。

同時，從車型繪圖室到樣車陳列室其中涉及的各個環節的工作人員同時聚首了解整個設計概念，這樣就減少了整個設計流程因在不同部門之間中轉所浪費的時間，及時吸取各部門提出的合理意見。2003年開發Solara車型的時間就僅為19個月，比以前開發Sienna微型面包車的22個月，開發Camry的26個月都有所縮短，比起行業開發新車型平均所需時間——3年來說就更是神速。

生產方面，豐田提出“通用平臺”概念。它盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型。本來它在推出新車型時必定使用新的平臺，現在設計師們從一開始就考慮如何利用現有平臺。比如易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平臺。這樣，豐田就大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入，而且“節省了能源”。有人戲稱豐田這是善于新瓶裝舊酒。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。

豐田的“全球車身生產線系統（Global Body Line）”是“通用平臺”概念的一部分。 GBL 生產系統可使多種款式的車型在同一生產線上進行組裝，從而使得其競爭力成倍地提高。在豐田的樣板工廠日本Tsutsumi工廠，有8種車型共線生產，混合動力車Prius和7種傳統汽車共享一條生產線。

當然，并不僅僅是諸如此類的豐田生產方式，豐田汽車杰出的營銷能力，其取悅消費者的水平也令人敬畏。

未來沒有什么能夠阻止豐田超越通用成為全球霸主。汽車領域的技術革命對其也毫無威脅。豐田在混合動力車上已經獲得領先水平。外形設計也是如此，短短2年內已經推出了60多種新車型，盡管不少是通過仿制而成。

但是其在Prius， 專為歐洲設計的Yaris小型車，以及多功能LandCruiser SUV等車型的設計已經顯示了其卓越的設計能力。

世界汽車工業現在一窩蜂地學習成為豐田汽車那樣的汽車公司。通用汽車也是如此，倘若這樣，更沒有什么能夠阻止豐田前進，何況豐田汽車總是把自己置于危機之中，一旦達到目標，馬上就制定更高的計劃。有人聲稱，除非發明一種能夠破壞豐田靈魂的毒藥或者細菌，否則根本無法阻擋豐田前進的車輪。