搞多元化要有財務依據

如果一個多元化項目不能利用原來項目的資源，那么多出來的成本就是企業的風險

中國企業多元化失敗不斷的事實不由得讓我們的企業家開始思考這樣的問題：我的企業適合多元化嗎？

在經營風險日益增強的今天，多元化作為一個促進成長和化解風險的途徑無疑將成為眾多企業必然邁出的一步。但是在企業邁出這一步前，卻不得不認真地頓悟，企業可以多元化了嗎？

財務依據一

多元化存在成本優勢嗎？

成本是企業多元化的第一標尺，沒有成本優勢，多元化就是冒險

雖然資源配置和風險抵沖是企業不可忽視的問題，但是在多元化時，最基本的前提則是成本的問題。如果一個多元化項目不能利用原來項目的資源，那么多出來的成本就是企業的風險。

從中國股市中成長起來的企業很多都存在這樣的問題。由于項目的概念性直接影響企業配股和增發的可行性，所以企業不斷地上一個個行業領先、國內僅有、世界前列的項目。比如國內一家白酒行業就先后推出芯片和汽車概念。

其實在信息化的今天，沒有哪個企業的項目可以免受無處不在的資本沖擊。只要行業有足夠的利潤，那么外來資本就將通過各種方式介入。這個過程中，企業能夠幸免的惟一理由就是成本優勢。因為足夠的利潤能夠保證企業的融資能力，而只有足夠的融資能力，才能保證企業應付各種資本的競爭。在殘酷的價格戰中，能夠保證利潤的惟一理由是成本優勢。

財務依據二

多元化存在資源匹配嗎？

多元化是為了增加利潤，但是資源不匹配會消耗掉這塊額外的利潤

A公司是一家為生產性企業做信息化軟件的企業。在經營過程中，A公司發現，對象企業除了需要信息化之外，信息安全方面的需求也很大。為了占領這塊唾手可得的市場，企業決定向信息安全方向拓展。很快A公司從企業原有人員中劃撥幾個熟悉信息安全的員工作為骨干，同時招聘了一些新人，開始大舉進軍這項業務。

業務發展很是順利。不到三個月的時間，這塊業務已經非常穩定。多出來的一塊利潤讓A公司感到了由衷的欣慰。但是年終的統計結果卻讓管理層大感意外，因為合計起來，非但利潤沒有出現預期的大幅增長，而且與上一年利潤相比還有所下滑。這使得管理層百思不得其解。

[案例分析]

A公司為生產性企業做信息咨詢的同時向信息安全發展有三個天然的優勢。

第一、 人才優勢。因為做信息化軟件開發和信息安全在技術上有著很大的關聯性，所以A公司在向信息安全多元化的時候，在人才上節省了大量的成本。

第二、 市場優勢。A公司信息安全業務所服務的公司，恰恰是其信息化業務的主要對象。這樣在業務拓展的時候，也節省了大量的費用和時間。

第三、 結算優勢。作為服務性企業最頭疼的結算問題，A公司也很好地避過了。因為服務企業比較集中，常常是兩項業務的費用放在一起結算。這樣A公司就節省了大量的財務成本。

但是A公司的利潤為什么不升反降呢？

經過仔細的調查，我們發現A公司的多元化存在且只存在一個問題，而恰恰是這個問題消耗了多出來的那一塊利潤，這就是資源不匹配。

A公司原來的信息咨詢業務并沒有滿負荷。由于生產性企業的特殊性，一般在秋冬季節開始進入結算階段，購買咨詢服務的比較少。所以對于咨詢公司來說，人才閑置就成為一個重要的負擔。人才閑置就必然帶來所有資源的閑置。所以A公司原先負擔著一塊閑置成本。

那么多元化以后怎樣了呢？

在多元化之前，企業沒有發現資源閑置的問題，所以多元化的時候也沒有關注這個問題。因此多元化實際上加劇了資源閑置問題。

A公司為了開展這項業務招聘了員工，擴大了隊伍，增加了資源儲備。但是由于公司所服務的企業基本上屬于同一類別，這樣在業務搭配上其實出現互補性欠缺的現象。由于生產性企業對咨詢服務不變的季節性，導致企業在資源增加之后面臨著更大的資源閑置。這樣的閑置在很大程度上消耗了企業的利潤。而再加上企業剛開展業務的學習成本和兩項業務銜接協調的管理成本，利潤下滑就不足為怪了。

財務依據三

多元化存在風險降低嗎？

多元化是為了沖抵市場風險，但是卻增加了財務風險

B公司是一家華中某地的明星企業。企業的主要業務是為目前最具前景的數字電視行業提供配件和數字電視工程承建。由于具備高科技的身份和很好的未來預期，企業所需資金得到當地銀行的大力支持。

其實數字電視行業的發展遠沒有人們預期那樣快，而且面臨一個從節目端開始和從終端開始發展的雙重窘境。節目端因為終端不足無法提供足夠的節目資源，而終端則因為節目不足拒絕接受數字電視。而解決這個死結的惟一方案就是配件和通道提供商提供免費硬件，將來從系統收入中獲得回報。這對于自有資金不足，以債務為主的Ｂ公司來說，無疑意味著巨大的風險，但是Ｂ公司對數字電視的無限憧憬讓他們并沒有給予這種壓力以足夠的重視。而銀行的大力支持也讓企業的信心更加堅固。

4年前的春天，在國家數字電視發展時間表出來時，經過咨詢公司提醒，企業決定向未來主宰數字電視命運的“通道”進軍。很快董事會通過了出資為附近城市建有線電視網絡的決定。

然而幾年下來，數字電視發展的緩慢讓企業并沒有及時得到資金的回報。這樣就使得企業對于融資的依賴性越來越強，而企業卻只有惟一的融資渠道——銀行。

去年，國家對信貸的緊縮讓幾大銀行對貸款的管理普遍趨嚴，這個現象出乎企業的預料。絕大部分閑余資金被銀行抽走，企業的業務馬上陷入困頓。而尤其不幸的是，一個重要的工程項目由于企業缺乏資金而不得不放棄。去年企業在原本虧損的基礎上出現了進一步的大幅度下滑。就這樣一次銀行政策的變化讓企業迅速滑向破產的邊緣。

[案例分析]

B公司的危機首先從表面上看是來自銀行的政策調整。而這直接體現的是Ｂ公司在融資結構上缺乏分散性。

一般來說，企業融資要保持一定的資本結構。比如生產性企業最多不能超過70%，高科技企業最好不要超過90%。盡管美國一些高科技企業已經超過100%，但是美國發達的資本市場和豐富的融資渠道為高科技提供了風險保障，而在中國目前的狀況下，再高的資本結構就意味著一枚隨時引爆的重磅炸彈。

對于有過多融資需求的企業，在增加債務的同時必須謀求戰略投資的介入，或者通過上市來增加權益資本以對沖債務風險。

而即使債務風險，也要注意貸方的多元化。因為在企業的運營過程中，隨時有后續的資金需求。而Ｂ公司過分依賴銀行所導致的短期貸款被封凍，所導致的業務停頓必將帶來長期貸款的滯壓。而長期貸款的滯壓將進一步降低企業的信用形象。長此以往，企業的融資渠道就將被關閉。

其實，Ｂ企業的核心問題并不在融資渠道，而在多元化思路上面。之所以出現財務危機，關鍵在于多元化過程中缺乏有效的風險抵沖。

如圖所示，企業的投資項目風險主要來自兩個方面：培育期資金壓力和后期本金支付。對于后期的利潤不足，企業可以選擇優化管理或者經營思路來改善，而在培育期，企業則除了融資支持，基本上無計可施。

一般來說，企業多元化可以通過不同項目培育期的差異化，讓企業在更早的時間用利潤緩沖債務壓力。對于Ｂ公司來說，無論是數字電視配件還是工程目前都屬于重金培育階段。而且回報周期相同。這樣的一個搭配不但絲毫沒有舒緩企業在培育期的資金壓力，而且使得這種壓力得到進一步提升。于是企業出現財務危機就在所難免了。