波音：穩健飛行的大象

很多人都喜歡把波音與IBM相提并論。也難怪，這兩家公司都歷史悠久，都規模龐大，都機構繁雜。自從IBM前CEO路易斯·郭士納描寫自己如何帶領IBM轉型的自傳《誰說大象不能跳舞》出版后，用“大象”來形容波音的報道越來越多。而且從某種意義上來說，波音更像是大象——它的產品體積大得多，研發周期也長得多。

“我們是飛行的大象。”波音中國公司總裁王建民這樣對本刊形容它所服務的企業。王建民的意思是：這頭大象已經獲得成功，在天上飛行了；但是大象要變向又不能停下來，這是一個比較新的挑戰。波音的改革也因此比別的公司改革難度更大一些。

在中國的外企圈內，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用電氣（GE）工作了20年，在那里最后的4年擔任GE（中國）公司董事長兼CEO。58歲那一年，他從GE跳槽到了波音，理由是“再不找一個有挑戰性的事情做，以后就沒機會了”。這年，波音86歲。

而波音公司也確如王建民所言：在繼承過去成功道路的同時，小心謹慎地進行著調整。

必須“保守”的企業

曾經在GE這家世界上最懂市場的企業工作過，王建民更能體會到波音強烈的工程師文化。“通用電氣成功的產品很多都是民用，像金融、照明、家電，波音的主要產品同樣也是民用。但是家電壞掉了、燈泡壞掉了不影響人命，而波音公司的產品會影響人命。”

制度——不可觸犯

王建民從電視里看到過這樣一個故事：二十多年前，一架英國飛機正在飛行途中，突然機長面前的機窗爆裂破碎，在機外強大氣流的牽引下，機長的身體一下子就被吸到了機身之外。萬幸的是，他的腳卡在座椅和儀器之中，恰好一個機上服務員走進了駕駛艙，在他的幫助下，機長得以生還。

事后，在尋找事故原因時發現，這一切危險都源于一個小小的螺釘。在這次事故之前的一次飛機維修時，一個固定機窗的螺釘壞了，而維修人員找不到原配件的螺釘，就去找配件倉庫的管理員。這個管理員很有經驗，看到這個螺釘就說：我知道另外一個地方有與這一模一樣的螺釘。找來一看，果然，大小、長短、形狀、材質，從外表看一模一樣，完全沒有區別。于是這枚螺釘就被鉚上了飛機。其結果，就是發生了這樣的事故。

這個故事也從一個反面說明，為什么當有人用其競爭對手的市場化來批評波音的工程師文化時，王建民不但不以為然，反以為傲的原因。“其它企業就算不以質量第一也沒問題，你只要做得比別人好，你不需要完完全全沒有瑕疵。但是波音有一個非常絕對的標準：必須要做到完完全全的安全。別的產品需要有雙重的保險，這在飛機制造上是不夠的，你要有三重、四重。每一個部件，即使是螺釘這樣小，都要能夠跟蹤到它的生產源頭，所以每一個部件的成本都相當高。飛機起飛降落的程序，都是按照最惡劣的條件下也能確保安全而設計的，因此不能有絲毫的更改。”

對于安全的極度重視，也使波音的流程一直非常嚴格。在日常管理中，沒有一個決策是一個人拍板就可以執行的。“波音非常重視制度化。有人說波音太保守，其實我們是特意把制度設計成這樣的。”王建民表示。他舉了這樣一個例子：誠信是波音的企業準則。波音前不久剛剛制定出一個全球通用的誠信標準，這個標準的制定可不是幾個高管坐在一起一拍腦袋就出來了，而是由芝加哥總部的團隊、西雅圖的法律部門，以及各地很多不同的律師組織起來制定標準后，大家再共同研究。僅在中國，負責培訓的律師加上外聘律師就要共同對員工培訓一周。一個看起來很簡單的標準，其實下了很大的功夫。“其它企業可能不會花那么多的精力做這樣的事。但是我們感覺到無論做哪一件事，你都必須要做得徹底，不然你做了一半下次還要來修改。”

而且，這種工程師的慎重與嚴謹，隨著人員在公司內部的流動而傳播到企業的各個部門，使整個公司的操作都要有系統觀念。“今天的工程師可以調到生產部，可以調到財務部，可以調到銷售部，后來又調回來。如果重視原則的人只在生產部而不在其它部門的話，這種文化就很難影響到整個企業。”

人才——不懼流失

波音與IBM還有一個相似之處，就是人員的高穩定性和低流失率。王建民說過：波音非常重視經驗，這跟安全第一的目標有關系，因為安全是靠經驗建立起來的，而不是靠思想、創新建立起來的。有思想能創新，但是不吸取經驗的話，也有很多危險。波音的產品開發周期很長，一個機型從研發到交貨一般需要十年左右，而用戶將會使用四五十年。對于如此大型的研發項目，如果技術人員不斷變動，對于客戶來說的確是一件痛苦的事。“我們當然希望787的總工程師能夠從頭到尾負責這個項目。”波音中國有限公司負責傳播事務的副總裁劉江表示。事實上，在波音服務了幾十年的員工隨處可見。劉江就曾經遇到過一個學新聞攝影出身的攝影師，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就連波音在墨西哥的公關公司都已經為他們服務了33年，公關顧問已經從當年的妙齡少女，長成了今天的白發老嫗！

的確，安全概念最終需要人來落實，這就需要人才隊伍的相對穩定。而波音能夠保持這種穩定，是因為它營造了一個非常適合個人成長的企業平臺。在這里，有足夠好的條件、足夠大的吸引力和足夠多的挑戰，讓員工不斷進步。波音有一個“共同學習計劃”，鼓勵員工在工作之余不斷學習充電，而且并不限于與自己工作有關的課程，只要有興趣都可以學，公司負擔費用。于是，做公關的員工可以學習工程學位和飛機駕駛，專職司機可以獲得國際關系碩士學位，甚至還有學習烹飪的……“所以在我們公司，念EMBA都念最貴的。”王建民笑言。從1998年起，波音公司共出資1.88億美元用于支付員工的學費。波音并不擔心這種投入因為員工的離開而流失——“只有當員工感到發揮不出來、受到壓抑或成長不夠快或者工作做膩了才會離開，如果這幾種感覺都沒有，離開的動力就沒有了。”劉江說。用王建民的話說，就是“他上哪兒找這么好的公司讓他去學習？”當員工有足夠的空間成長、從工作中找到快樂、價值最大化的時候，也就能夠發揮出最大的創造力。

“安全”硬幣的兩面

從世界上最優秀的市場導向企業來到世界上最優秀的技術導向企業，王建民不諱言：這種把“安全觀念”放在最高位置的文化，對一個企業有著不同側面的影響：一方面產品的開發會比較穩健，因為要傾聽所有人的意見；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的靈活性。

“9·11”之后，全球航空業陷入低谷時，波音的業績受到很大影響，而競爭對手空中客車卻憑借靈活的市場策略搶到了不少市場份額，2003和2004年連續兩年民機銷售超過了波音。于是，波音的僵化與不靈活成為人們詬病的對象。

然而，事情并不像表面看上去那么簡單。進入2005年，波音的業績出現了飛躍，前半年的表現重現了“老大”風范。于是，大家又都說：波音變了。其實，變或不變都不是這半年才發生的事情。波音并不是拒絕改變。只是他們要三思，而后變。