顧雛軍中了誰的埋伏？

如果外資家電巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結局對中國人保住民族冰箱業的前景無疑是一個打擊。通過收購格林科爾的殘局，外資家電巨頭可以一舉鯨吞科龍與美菱等多家民族冰箱企業，并且同時消滅一個自己潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”。“國退洋進”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終于中了埋伏?？上е钡浇裉?，我們也不能明說，是誰埋伏了他……

對顧雛軍，筆者用16個字形容：“以虛起家，接龍成局，與人結怨，殘花落去”。

一頭躍出水面的巨鯨

顧雛軍掌控下的科龍，究竟是否挪用了以及挪用了多少現金去作連環并購，其實并不是最重要的。

縱然這都是真的，也不算是顧雛軍的發明，甚至也不是中國人的發明。這是資本市場的潛規則，全世界的大股東都能在玩這個游戲時，毫不手軟。要說有大股東從不覬覦上市公司的豐盛現金，就像說一只貓從來不關注魚缸里的金魚一樣。

而這一切的另一個潛規則是，一切都要在水下進行。大股東不要像個鯨魚一樣，在下面吃飽了還要躍出水面供公眾憑吊。而且，只要它能把股價維持在高位，你大股東去搞什么產業整合，中小投資者也樂得跟莊。

李嘉誠在他錢還不夠多，在他打造和黃系的旗艦時，知道低調，知道不要告這個說那個，以免弄得全世界都想知道這個新富的錢從哪里來的。

而顧雛軍至今仍要不停地解釋——而且還解釋不清楚：他一個人，憑借一套至今不被國內行業主流認可的“顧氏熱循環”理論，在五年出國時間里，怎么賺到的4250萬美元這第一桶金；如何讓天津格林柯爾把2.3個億的產品交貨給香港上市公司，同時又不留下庫存積壓痕跡……他太喜歡站在高處喊話了。

獨到的代工巨頭戰略

如果縱覽中國冰箱業的國際并購局勢，就可以管窺顧雛軍所謂的“用它（來歷不明的巨額資金）做什么事”的秘密。

上個世紀，中國冰箱行業經歷了幾次大的變局洗禮，淘汰了太多的“知名品牌”。在顧雛軍這個名字出現之前，中國冰箱行業暫時形成了四巨頭壟斷國內市場的局面：海爾、新飛、科龍、美菱。

海爾和新飛，是實業中的佼佼者，他們的戰略決策是在與跨國冰箱集團競爭的形勢下，尋求在自有技術上占據優勢。因此，這兩家都投入大筆資金進行自有技術研發和自有品牌營銷。而科龍和美菱，則在江山日下。

而顧雛軍作為資本家，而非地道的實業家，其戰略視角自然與張瑞敏們截然不同：他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企業，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨頭的生產基地都在向低成本的中國轉移的大形勢下，它們依靠給跨國巨頭代工貼牌，其產能依然繼續存在。而通過資本運作整合、兼并這些企業，就可以形成一種截然不同于海爾、新飛的國際競爭力——代工產能的壟斷聯盟。這樣的聯盟，一樣有資格和跨國巨頭討價還價。而這種戰略模式，更有通過資本市場四兩撥千斤之效，對于缺乏技術儲備的科龍和美菱，效果遠遠迅速于開發自有技術。

顧雛軍的這種戰略，正所謂“劍走偏鋒，揚長避短”。

實際基本印證了這種推測：從2001年開始，顧雛軍只用了三年的時間，連環掌控了科龍、小鴨、遠東阿里斯頓、吉諾爾、上菱、美菱的冰箱生產線，進而掌握了中國冰箱制造業25%的產能。而且他收購這些企業后，無一例外都開始大規模承攬代工貼牌業務，于是出口的冰箱越來越多。

顧雛軍很清楚自己的前途，不可能在制冷劑和格林柯爾身上，而只能在“整合冰箱制造業”上。所以他選擇以小搏大，連續出擊，盡快接上一條占領中國冰箱產能50%左右的白電大龍。只要這個龍接上了，他就贏了；接不上，他會滿盤皆輸。這就是顧與時間賽跑的資本運作的玄機——他手里永遠是三個茶壺，兩個蓋。

如果看到這一點，就能理解：為什么在海爾、新飛強調自有技術與品牌營銷的時候，科龍系卻把重點放在代工上；就能理解顧雛軍為什么總說：“除了LG，我誰也不怕”；就能夠理解顧雛軍為什么那么關心GE家電與LG的換股重組計劃，關心日立、伊萊克斯的中國資本布局。顧雛軍曾經說過：“中國企業家應該和整個世界抗爭，不要在自己的圈子里窩里斗，那樣不會有相煎太急的感覺嗎？我們就不以中國企業為目標，他們做得不好自然會被淘汰，我們要和國外一流企業競爭，爭出個結論來。這輩子才值得?！?/p>

確實，當有一家中國企業旗下整合的產能，占到中國冰箱總產能的半壁江山，而其余的中國企業都把精力放在打造自有品牌上時，這家中國企業就能和跨國家電公司在投資和重組戰略上，爭出個結論來。

暴露太早……

顧雛軍的策略有點類似國美的黃光裕。當國美只有一家店時，黃光裕什么都不是，當他整合了電器零售業時，沃爾瑪開始和他認真地談判擔任戰略投資人需要的出價。

顧雛軍與黃光裕都諳塾西方成熟資本市場的游戲規則，都善于整合上下游資源，都對財務報表的理解出神入化，都善于拖欠上家的貨款，都善于拆挪資金。然而，一個人接龍成功了才出名，另一個人正在接就家喻戶曉。

所以，可能他們最終的命運就決然不同。

膨脹太快！

當顧雛軍應該把精力放在繼續消化、吸收一口吞下的白電產業巨龍時，他膨脹了。

他開始相信他尚未成功的模式，能夠復制在客車行業，從而浪費了大筆現金和精力，用于整合“亞星客車”、“襄樊軸承”和歐洲客車企業。當他把魯冠球朝思暮想的亞星客車一把搶走之后，他可能覺得很爽，覺得很有成就感，然而他自己的科龍大本營，卻已經因為資金壓力，而出現了拖上游貨款、棄下游服務的不利態勢。可惜，這些大壩崩潰前的裂聲，似乎來得太快了些，甚至沒有給顧雛軍留下轉還的時間。在與郎咸平的口水戰中，顧雛軍的目標越來越大，行為越摸越黑，以至于他終日感慨“人言可畏”、“我不是騙子”、“善待中國的企業家”。

值得注意的是：德勤作為接替安達信的角色，在格林柯爾成長的過程中起到了巨大的作用，在社會輿論與監管的壓力下，也嚴謹起來，并終于金盆洗手，“不再尋求連任”。德勤的該項目主要負責人，不太可能這么長時間一直失察，如果真的是失察，那德勤的專業素質，實在令人大跌眼鏡。德勤以鮮活的案例給我們上了一課：什么叫大難臨頭各自飛，什么叫國際四大會計師事務所的職業操守。

真正可怕的狂歡……

顧雛軍背運了，在“國退民進”大潮中受傷的蕓蕓大眾，當然有理由歡呼。然而，倒下一個顧雛軍，絲毫不能換回國有資產的回歸，相反，顧的倒下，只能令已經被鯨吞的資產，離人民越來越遠。因為有能力并且有足夠資本接盤顧留下的白電大龍的，似乎不可能是什么國有資產管理部門，而最可能的是跨國家電巨頭們。

顧如果能夠挺過這一關，這些巨頭還得和顧坐下來討價還價，出個高價作戰略投資者；而顧如果倒下，收購的價格就是不良資產清盤價。“國退民進”倒下了，難道是為了讓“國退洋進”接著狂歡？這很值得我們深思。

如果跨國冰箱巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結局對中國人保住民族冰箱業的前景無疑是一個打擊：通過收購格林科爾的殘局，可以一舉鯨吞科龍與美菱兩家民族冰箱巨頭，并且同時消滅一個潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”?！皣搜筮M”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終于中了埋伏。可惜直到今天，我們也不能明說，是誰埋伏了他……

科龍事件全回眸

1989年，顧雛軍憑借發明“顧氏熱力循環系統”，在英國創辦了顧氏熱能技術（英國）有限公司。

1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯爾（加拿大）有限公司。

1995年12月，顧回國發展，投資5000萬美元在天津建成“亞洲最大無氟制冷劑生產基地”。

顧早期的創業疑問是，在國外幾年間如何身家數千萬美元？按照顧雛軍在不同場合透露出來的信息，他在歐洲期間是“人家出廠房和資金，我出技術，然后靠賣我的制冷劑賺錢分紅”。

2001年，顧雛軍的順德格林柯爾斥資5.6 億元，收購了時為中國冰箱產業四巨頭之一的廣東科龍電器20.6%的股權。

2003年5月，順德格林柯爾又以2.07億元收購了當時另一冰箱產業巨頭美菱電器20.03%的股權。

2003年12月，揚州格林柯爾創業投資有限公司斥資4.18億元，收購亞星客車60.67%的股權。

2004年 4月，揚州格林柯爾創業投資有限公司以 1.01 億元的價格入主ST襄軸。

2004年８月，郎咸平發表演講，指責顧雛軍在“國退民進”的過程中席卷國家財富，“郎顧之爭”上演。

2005年1月11日，香港聯交所對格林柯爾發出譴責，指其在未通知聯交所、未獲得股東批準的情況下，口頭與關聯企業天津格林柯爾工廠協議延付價值2.3億元制冷劑貨物的事項，有關行為超出了聯交所授予的在關聯交易上的豁免條件，違反了創業板上市規則。

2005年1月15日，新鴻基證券前股票經紀人宋秦為1053萬港元的公關費在香港起訴顧雛軍，指其在2001年年底曾通過新鴻基自行買賣科龍股票，邀請郎咸平捉刀為格林柯爾與科龍撰寫正面文章，拉升上市公司股價。

4月初，廣東、江蘇、湖北、安徽四省證監局就有關格林柯爾涉嫌違反規定，挪用科龍電器資金，收購美菱電器、ST襄軸、ST亞星的事件，展開聯合調查。

4月27日，科龍電器發布預虧公告，突然宣布去年業績可能出現6000萬元的虧損。

4月28日，科龍電器因涉及敏感問題未披露而宣布中港兩地停牌。

5月10日，科龍電器發布公告：科龍因涉嫌違反證券法規被證監會立案調查。

5月12日，華意壓縮發布公告：自己的經營虧損，并不是連累科龍2004年虧損的主要原因。

5月13日，科龍電器發布公告：德勤不尋求連任。

6月24日，科龍電器三名獨立董事集體辭職。

7月11日，持科龍100股的小股東，大律師嚴義明發表聲明，征集科龍中小股東的獨立董事罷免權并攜同其他兩位專業人士競選獨立董事。同時，聲稱如果競選成功，將罷免顧雛軍等幾位董事會成員。