跨國并購避開“機(jī)會(huì)”陷阱

面對新近中國企業(yè)在海外并購中遇到的種種困難和挫折，羅蘭·貝格直言：跨國并購失敗的中國企業(yè)，更多的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。

并購失敗的五大原因

《中外管理》：在中國企業(yè)的發(fā)展之路上，國際化似乎已經(jīng)成為不可避免的選擇。您認(rèn)為現(xiàn)在是否是中國企業(yè)國際化的一個(gè)合適時(shí)機(jī)？

羅蘭·貝格：絕對是，而且中國企業(yè)必須要走向世界。中國是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體之一，以購買力平價(jià)計(jì)算已經(jīng)是美國經(jīng)濟(jì)的2/3，并且很有可能在今后5年內(nèi)超過德國和英國，到2020年超過日本，到2040年趕上美國。中國經(jīng)濟(jì)正在成為世界經(jīng)濟(jì)的一部分，中國企業(yè)也應(yīng)該成為全球化進(jìn)程中的積極成員。中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大了，中國企業(yè)必須也要有西方企業(yè)那樣的實(shí)力，而要想達(dá)到這樣的實(shí)力必須通過走出去的實(shí)踐和學(xué)習(xí)。國際化的道路可以選擇中國企業(yè)擅長的進(jìn)出口，也可以選擇在國外新建企業(yè)的“綠地”運(yùn)作，還有兼并與收購。

《中外管理》：但是，國際化不是一件簡單的事，最近一些海外并購的先行者已經(jīng)遇到了不少困難甚至失敗。您認(rèn)為他們的主要問題在哪里？又如何解決？

羅蘭·貝格：像美國、日本這些成熟的、經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)，無論是并購本國企業(yè)還是并購?fù)鈬髽I(yè)時(shí)都有失敗的例子，中國企業(yè)的失敗本身不是什么新鮮的事。

但是中國企業(yè)并購的失敗率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方企業(yè)。其原因很明顯：第一，中國市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境還不十分完善，對于國際競爭挑戰(zhàn)的理解相對有限。中國企業(yè)缺乏好的戰(zhàn)略，他們不太擅長事前分析，所以不能很好地了解即將并購的企業(yè)，了解這個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值。跨國并購失敗的中國企業(yè)，更多的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多企業(yè)想要抓住“買便宜貨”的機(jī)會(huì)，買的都是些已經(jīng)破產(chǎn)或接近破產(chǎn)的西方企業(yè)，而不是像一些西方成熟企業(yè)那樣有一套進(jìn)入新市場的戰(zhàn)略，按照這套戰(zhàn)略去購買健康的、業(yè)績良好的公司，以期能夠在這個(gè)新市場上取得成績、獲取利潤。

第二，文化問題。不同的國家有不同的文化，不同的工會(huì)問題、不同的人力資源問題、不同的價(jià)值體系、不同的工作態(tài)度。中國企業(yè)還不擅長將海外文化與自己企業(yè)的文化融合起來。

第三，中國企業(yè)在走出國門之前很少認(rèn)真分析自己，看自己有哪些技術(shù)資源、人力資源、產(chǎn)品資源，尤其是管理資源，也不分析自己有哪些弱點(diǎn)。很多中國企業(yè)都缺乏足以支撐海外發(fā)展、在激烈的競爭中生存的資源，尤其缺乏具有國際經(jīng)驗(yàn)的管理人才資源。

第四，很多中國企業(yè)不了解外國政府的管理機(jī)制和國際資本市場所要求的透明度。

第五，很多中國企業(yè)不太愿意使用專業(yè)咨詢服務(wù)。他們會(huì)使用律師，因?yàn)檫@是簽訂合同所必需的，但是文化整合、公司治理等常常是由公司經(jīng)理們自己來承擔(dān)的。而西方企業(yè)在并購時(shí)沒有不使用咨詢公司來協(xié)助并購與整合的。我建議中國企業(yè)在國際化之前更多地使用管理咨詢服務(wù)來幫助他們分析自己的長項(xiàng)和短處，來制定正確的戰(zhàn)略，確定合適的進(jìn)入市場，選擇擁有合適產(chǎn)品線和合適品牌的合適企業(yè)來收購。

別讓“便宜”障了眼

《中外管理》： 也就是說收購國外品牌或分銷渠道這個(gè)想法本身并沒有錯(cuò)？

羅蘭·貝格：中國企業(yè)走向海外的一個(gè)普遍戰(zhàn)略是收購一個(gè)比自己更為成熟的品牌（如：聯(lián)想收購IBM的PC，以及TCL收購阿爾卡特的手機(jī)），然后把制造搬到中國，運(yùn)用自己的低成本優(yōu)勢，獲取在海外的市場份額。從理論上來講，這是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，但前提是：你買到了正確的品牌、正確的技術(shù)，而且能比較容易地將這種技術(shù)轉(zhuǎn)移到你的制造中來。在TCL-阿爾卡特的例子中，這三者都沒有做到。

阿爾卡特總體來說是一個(gè)好品牌，但在手機(jī)方面則很弱，它不如諾基亞、摩托羅拉、三星、LG、西門子、索尼愛立信，可能要排在世界10到15名，是一個(gè)不顯眼的品牌。它的移動(dòng)通訊技術(shù)與上述品牌比起來也有差距。正是由于手機(jī)業(yè)務(wù)做得并不好，所以價(jià)錢才會(huì)便宜。而且，由于法國工會(huì)方面的原因，他們不能裁減法國的工作崗位而把制造搬到中國，甚至技術(shù)轉(zhuǎn)移也有很多困難。所以，本來是一件看起來有道理的并購，卻沒有成功。五礦公司想要收購加拿大礦業(yè)公司諾蘭達(dá)也是想要尋找便宜的機(jī)會(huì)。

匯豐銀行董事長約翰·邦德在被問道“為什么不收購德國的銀行呢？它們這么便宜”時(shí)，說過一句很著名的話：“每一個(gè)價(jià)錢都有它如此定價(jià)的原因。” 一般企業(yè)在出售前都會(huì)咨詢投資銀行，所以會(huì)把定價(jià)定得不會(huì)太偏離于價(jià)值。可見，好的品牌不便宜，便宜的品牌一般都不怎么好。

《中外管理》： 您認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該是戰(zhàn)略導(dǎo)向而不是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，那他們會(huì)不會(huì)因此錯(cuò)失一些絕好的機(jī)會(huì)？

羅蘭·貝格：這是一個(gè)非常好的問題。你必須時(shí)刻關(guān)注機(jī)會(huì)，不能讓機(jī)會(huì)跑掉，但你必須會(huì)分析：這個(gè)機(jī)會(huì)是否是個(gè)真的機(jī)會(huì)？你要收購的技術(shù)是否真是先進(jìn)的技術(shù)？要收購的品牌是否真是頂級品牌？要收購的分銷渠道是否真的適合你？有些品牌看起來很好，但已經(jīng)進(jìn)入衰落期了，這樣的品牌可能就不是適合收購的品牌。

同樣是TCL，在收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)方面卻做得相對較好，因?yàn)檫@是一個(gè)好的品牌，在法國生產(chǎn)電視本身就很困難，再加上TCL在彩電業(yè)的多年制造經(jīng)驗(yàn)，所以他們在逐步將制造轉(zhuǎn)移至中國方面沒有遇到什么難題。另外，值得注意的是：在這起并購中TCL花了上千萬美元請國際知名的咨詢公司來制定正確的戰(zhàn)略并協(xié)助他們進(jìn)行并購整合。這與TCL-阿爾卡特并購中的機(jī)會(huì)導(dǎo)向恰好形成對比。

其實(shí)中國企業(yè)在國外能夠做得很好，中國人也可以成為非常優(yōu)秀的商業(yè)經(jīng)理和投資者。像李嘉誠，他是個(gè)香港人，但是他在英國、德國和歐洲其它地方的電信業(yè)務(wù)，以及遍布全球的港口業(yè)務(wù)讓他如此富有。順便提一下，李嘉誠從來沒有不使用咨詢服務(wù)而自己做決定，而且他有一支具有國際經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。咨詢公司的作用之一就是幫你雇傭一支合適的管理團(tuán)隊(duì)。所以咨詢服務(wù)的支持是非常重要的。

給聯(lián)想進(jìn)一言

《中外管理》：聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，是否符合好的品牌、好的技術(shù)、好的分銷渠道和制造轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)？

羅蘭·貝格：聯(lián)想當(dāng)然是收購了一個(gè)好的品牌，這個(gè)品牌他們可以使用五年；技術(shù)也不錯(cuò)；制造轉(zhuǎn)移也沒有什么問題，聯(lián)想本身已經(jīng)是有經(jīng)驗(yàn)的電腦生產(chǎn)商。但是我有一些非常個(gè)人的想法：IBM早就把部分生產(chǎn)搬到了中國，已經(jīng)在使用中國的低成本了，可是他們還是虧損，那一定有些別的什么原因。聯(lián)想會(huì)從IBM接收大量管理人員。IBM的管理人員普遍來講是優(yōu)秀的，但他們?yōu)槭裁纯偸翘潛p？或許是因?yàn)檫@些IBM的管理人員沒有那么優(yōu)秀，也可能是因?yàn)镮BM的業(yè)務(wù)模式有問題——他們的業(yè)務(wù)模式比起戴爾來肯定是落后的。因此聯(lián)想必須非常小心：這些IBM的管理人員習(xí)慣的是超大企業(yè)的文化，而不是聯(lián)想這樣更小、更年輕企業(yè)的文化。這些人是否能夠開放地接受戴爾那樣的商業(yè)模式？要知道改變?nèi)说呐f習(xí)慣是非常不容易的，尤其是當(dāng)IBM的管理者認(rèn)為自己比其他人都強(qiáng)時(shí)。

舉個(gè)例子：在歐洲，銀行的地位要高于保險(xiǎn)公司，所以如果一個(gè)保險(xiǎn)公司要收購一家銀行，就意味著降低了銀行的地位，所以最好的銀行家就離開了。同樣，發(fā)明PC的IBM人如果認(rèn)為自己高人一等而小看聯(lián)想人，這也是人的本性，與中國人還是美國人無關(guān)。

所以，盡管有了好的品牌、好的技術(shù)和好的分銷渠道，IBM也還有自己的管理團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式問題，聯(lián)想應(yīng)該謹(jǐn)慎對待。我不是說他們一定要改變自己的商業(yè)模式，但是他們應(yīng)該邀請專業(yè)人士一起對此進(jìn)行分析和研究。當(dāng)然這僅是我個(gè)人觀點(diǎn)。

要在大海中學(xué)習(xí)游泳

《中外管理》： 您對想要國際化的中國企業(yè)還有什么其它忠告？

羅蘭·貝格：中國企業(yè)常常忽視人力資源管理。如果你預(yù)見到自己需要派員工到海外工作，就應(yīng)該提早把他們送到海外去受訓(xùn)，使他們真正獲得那里的管理經(jīng)驗(yàn)。光會(huì)說那里的語言并不意味著他真正明白當(dāng)?shù)氐奈幕⑺枷牒托袨榉绞健４送膺€可以雇用了解中國的外國人，這是可行的，因?yàn)楝F(xiàn)在有這么多外國人在中國工作，為什么不能請一個(gè)呢？有一家著名的軟件公司就雇用了西門子的人力資源經(jīng)理，他工作得相當(dāng)好，因?yàn)樗侨肆Y源專業(yè)人士，他擁有西方的專業(yè)知識(shí)，在中國生活過，又適應(yīng)那里的工作環(huán)境。這種對于國際型人才的投資，以及對于國際資本市場的了解，是我對于中國企業(yè)的建議。

中國企業(yè)未來也會(huì)遇到失敗，但是即使失敗也應(yīng)該去嘗試。如果你真想學(xué)游泳的話，你不能在盆里學(xué)，而要到大海里學(xué)。問題在于：美國的海、德國的海、法國的海、澳大利亞的海是各不相同的，你不僅要學(xué)會(huì)在海里游泳，而且要學(xué)會(huì)在那個(gè)具體的海里游泳。有時(shí)中國企業(yè)會(huì)忽略這一點(diǎn)。但是他們必須經(jīng)過這個(gè)學(xué)習(xí)過程。如果他們認(rèn)真地對待，并且盡快從失敗中走出來，下一次做正確的事情，再加上專業(yè)服務(wù)的幫助，他們可以非常成功。

40年前我從巴黎機(jī)場進(jìn)入巴黎市區(qū)時(shí)看到的街邊廣告都是歐美品牌，后來出現(xiàn)了索尼、松下等日本品牌，再后來三星、現(xiàn)代等韓國品牌也出現(xiàn)了，現(xiàn)在在市中心也能看到海爾的廣告。

全球化對于中國企業(yè)來說，已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)。