寄語ＴＣＬ：機會屬于有準備的人

前進的理由，未必是成功的理由。

但前進，終究是值得尊敬的，即便是為了那些令人心痛的教訓。

重壓下被打破的沉默

“首先必須聲明的是，此次重組不是收購，而是重組合并！”在本刊截稿時，面對各界關于TCL與阿爾卡特合資失敗的喧囂，沉默良久的TCL方面終于發出了聲音。非常明顯的是，這次TCL對于媒體顯得越發的謹慎，幾乎到了字斟句酌的程度。“TCL與阿爾卡特之間的合資并沒有結束。實際上，根據原先與阿爾卡特的協議，阿爾卡特將在3年內將其股權換回至TCL通訊，此次只是將時間提前了兩年多。而提前的原因是兩個實體公司不適應協同效應的產生，所以，TCL把兩個實體合并成了一個。”

在此之前，一位TCL的銷售經理對本刊解釋說：至少在中國，并購并不只是由企業利益決定，其中也有政策推動的成分。TCL、聯想這樣的企業，實際上是國際化的“先驅”。

而先驅，往往也就意味著更多的稚嫩與質疑。

根據新浪網的民意調查顯示：時下，對于中國企業眼中最時髦的“新洋務運動”，70.11%的“圈外人”認為：中國企業的國際化目前尚處于初級階段；73.18%的調查者甚至認為：并購不一定是國際化的最佳途徑。

與之相辯證的是，先驅又往往帶動著潮流。

如今中國企業的國際化趨向，已如初夏的氣溫一樣，節節攀升。“如果現在不走出去，市場就會被別人占領了！”頂著跨國并購成功率不足30%的壓力，以TCL為代表的中國企業甚至還沒有來得及考慮清楚并購的困難，以及對方的實際條件，在國內市場白熱化的逼迫下，略顯匆忙地邁出了西征第一步。

“閃電”式并購的夢想

2004年6月，TCL與法國阿爾卡特組建合資手機公司（TA），TCL持股55%。根據TCL向本刊提供的《TA合資公司背景介紹》：除雙方共同出資入股外，“阿爾卡特將投入的手機業務包括：客戶網絡和知識產權以及固定資產，轉讓阿爾卡特600多名研發專業人員以及銷售和營銷管理團隊。”時任TCL高級副總裁等頭銜的萬明堅曾興奮地說：“這一令人激動的合作將為TCL移動提供一個迅速發展國際業務的平臺！”

在法國簽約現場，當時的李東生握著阿爾卡特董事長兼CEO謝瑞克的手，顯得躊躇滿志，而那邊的謝瑞克卻抱以輕松的淺笑。而伏在淺笑背后的事實是：2004年第一季度，阿爾卡特移動電話部門凈虧損已達1482萬歐元。在相繼向包括海爾在內的幾家中國企業傳遞秋波無果后，最終TCL急不可待地抓住了這個眾人眼中燙手的“繡球”。

當然，TCL不可能不知道阿爾卡特手機業務的艱難處境，但李東生和他的團隊有著自己的盤算。在2004年年末，李東生為TCL與阿爾卡特合資的原因做出了如下解釋：“阿爾卡特和TCL移動的銷售市場具有互補性，幾乎沒有重疊。此外，合并后TCL將獨家銷售阿爾卡特品牌的手機，TCL將以低成本制造優勢，發揮與阿爾卡特供應商的協同效應。”而一位業內人士也曾對本刊指出：外國品牌、渠道、核心技術，加上中國的低制造成本，確實是一條創利捷徑。

無獨有偶，同年7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建的TTE又在深圳高調成立。TTE新任CEO趙忠堯當時樂觀地認為：TCL品牌在中國占有18%的市場份額，而湯姆遜旗下的Thomson品牌在歐洲占有8%的市場份額，另一品牌RCA占有北美彩電市場12%的份額。兩年內TTE將無償使用Thomson的品牌。

如果按照時間來推算，TCL的國際化之路則要從2002年10月收購德國品牌施耐德開始。TCL以820萬歐元的代價買回了施耐德這個干凈的殼，以此作為基地，利用其現成的品牌和營銷網絡，企圖撕開歐洲對中國的貿易壁壘。與并購阿爾卡特手機業務相似的是，施耐德是一家破產倒閉的德國企業。TCL的出現，無疑被施耐德視為“救星”。

但2005年6月，傳聞施耐德再度停產。李東生也公開表示：并購施耐德是一個不成功的案例，并沒有給TCL帶來預期的利潤。隨后TTE無法扭虧、阿爾卡特撤出合資公司TA等等不利消息在業內迅速傳播——TCL的三次跨國聯姻，似多米諾骨牌一樣連續告急。

鎖定“黃昏戀”的無奈

一直以來，李東生急于“走出去”的三次并購，就沒有如其預料的那樣獲得各界的認同。相反的是， TCL通訊自去年10月上市至今，股票價格已跌幅60%。據報道，花旗美邦、高盛證券幾大知名投行都不約而同地調低了TCL的信用等級，表達了觀望態度。

據報道：2002年收購空殼施耐德后，TCL才發現其不僅僅是一家破產企業，而且其品牌使用權和當地代理商的法律糾葛，更令TCL大吃一驚！實際上，“TCL首先要面對的不是市場問題，而是法律問題。”李東生說。在并購前沒有詳細調查施耐德的TCL，無辜地成為了替罪羊。沒有請專業機構來調查，而是憑借自己的經驗判斷項目是否可行，TCL從挫折中學到了一些教訓。

然而，聘請咨詢顧問，似乎也沒能阻止TCL繼續冒險的腳步。曾為TCL并購法國湯姆遜項目擔任咨詢顧問的波士頓公司，以話題“太敏感”為由對本刊選擇了緘默。向TCL并購湯姆遜投了反對票的波士頓當時就認為：此番收購，雖然規避了施耐德式的調查風險，TCL仍沒有能力克服并購中遇到的問題，逾越障礙的成功概率低于50%。而事實也證明了波士頓的判斷。

另外，作為全球四大消費電子類生產廠商之一的湯姆遜，并沒有如施耐德一樣，僅剩下員工看守著了無生氣的廠房。據分析，由于湯姆遜癡迷于其傳統技術，導致其競爭對手迅速推出了新的自主品牌產品，迫使這家老牌彩電企業選擇向內容提供商和網絡提供商轉型，而把2003年就已“賺不到錢”的彩電、DVD等電子消費業務賣給TCL。在成為全球最大的彩電企業的誘惑下，整合的隱疾被TCL試圖獲取技術、市場和品牌的決心掩蓋了。

“TCL與湯姆遜在并購后的交集本就不多。除了對方34000項專利技術等資源外，TCL更是接受了20億人民幣左右的虧損包袱，就看TCL能否在18個月內扭虧了。”TCL一位員工說。

算上阿爾卡特手機業務，縱觀TCL三次“并購”的對象，包括攜手聯想的IBM，都是急于將虧本生意脫手的跨國公司。也許我們會問：難道中國企業就只能擁抱“黃昏”嗎？但事實上，“完全優秀的企業是不會和我們躬身合作的。”一位離職的TCL中層管理者說。施耐德、湯姆遜、阿爾卡特都具備四個條件：品牌、研發能力、過時的技術，以及棘手的虧損。

“我們之所以能連續出手，是正好趕上了機會！”李東生在2004年曾經這樣說。然而半年后，李東生也公開承認：“當時的決定是有些草率。”羅蘭·貝格顧問公司董事長對本刊指出：TCL收購阿爾卡特，只是“機會”使然，而非“戰略”水道渠成的結果。（詳見本期相關報道）

僅僅是前進的理由

TCL并購阿爾卡特之后，在向國外媒體展示的幻燈片中，特別強調了TCL意圖通過重組在未來5年內，成為全球手機市場上“第一層”的企業。根據經濟學著名的微笑曲線，在整個產業鏈條中，企業能夠獲取高利潤的環節是產品研發和銷售，而處于“世界工廠”階段的中國企業，目前還只能在制造環節憑借低成本獲得短期而微薄的利潤。

從萬明堅2004年出版的《系統戰必勝》一書中，不難發現TCL的戰略導向。移動通信產業的價值鏈包括三個部分：芯片的研發和制造、移動信息產品的研發，以及移動信息產品的制造、銷售和服務。“在這條價值鏈中，越往上走行業利潤越高，越往下走行業利潤越低。”由此，從最底端做起的TCL現在已經進入了價值鏈的中層，也就是散件級的開發、產品的工業設計、軟硬件設計階段，掌握了手機研發的“第二、三層”技術。通過和阿爾卡特聯姻，TCL自然希望能掌握高端的“第一層”開發技術，占據研發的制高點。

據信息產業部2005年發布的通信行業統計報告顯示：2004年中國市場手機的銷售量增幅僅僅8%，“單臺手機的毛利下降了50%以上，手機行業的暴利時代已經過去了。”一位業內人士評價道。為此，國內手機廠商迫于手中越來越重的庫存積壓，不得不把國際市場視為消化產能的第二渠道。

應該說，李東生已經超越了“世界工廠”帶來的虛榮，在其它中國企業埋頭為洋老板打工的時候，李東生卻敢于抬起頭來，企圖把眼光投放得更遠。但是，在機會主義與理想主義的驅使下，TCL的國際化遇到了每一個并購企業必定會遇到的困難，種種跡象表明：TCL在困難面前，顯然沒有做好充足的準備。

技術，曾是TCL并購湯姆遜的關鍵理由。但據業內人士透露：對于核心技術部分，TCL最終沒能得償所愿。TA公司只從阿爾卡特那里取得了過時的GSM/GPRS業務，而新利潤增長點3G業務，并沒有納入TCL囊中。對此，Gartner的一位分析師公開點評說：“TA享有的知識產權，只是阿爾卡特已經研發出來的部分，而對未來繼續開發的核心技術，TCL很難獲得。”

但TCL也并非一無所獲。據TCL內部員工透露：目前TCL與湯姆遜聯合建立了實驗室，計劃研發300款液晶等離子電視。其中150款將在海外投放。在中國市場中，TCL在并購后使用湯姆遜顯像管技術推出了61寸背投彩電，雖然市場占有率仍不敵第一軍團的外資品牌，但一臺毛利潤也達到30%左右。“現在賣產品，我們多了湯姆遜這個噱頭，在市場上還是有用的。”一位TCL銷售經理實話實說。

冷卻浮躁的心

根據TCL集團6月10日發布的《關于TTE及T＆A運營情況公告》顯示：今年一季度，T＆A的凈利潤虧損3.78億元，相比去年9月合作以來到年底的虧損2.82億元，TCL的負重仍在增加。對于造成今天不利局面的原因，TCL解釋為：T＆A自2004年9月成立后至2005年一季度的初期，處于磨合運營階段，基本上仍然保持TCL移動公司與原阿爾卡特移動電話部門相對獨立的運營模式——這是造成財務負擔加重的根本。這正如TCL的一位員工所說的那樣：“并購和我們沒有切身的聯系！”

在回答此次“重組”的原因時，TCL向本刊表示：“TCL集團并購阿爾卡特手機業務組建TA后，SAS公司作為TA在歐洲的主要平臺，經營成本過高。TCL希望通過本次的重組，將SAS相關職能轉移至TA，期待有效降低經營成本。”而TCL目前最大的困難是：“怎樣給每一個職工一個負責任的結果。”

就目前的情形看，現在斷定TCL并購的成敗，似乎仍為時尚早。至少，我們沒有理由抱以噓聲。

2004年諾貝爾經濟學獎得主普林斯柯特6月11日在北京舉辦的“新市場經濟論壇”中表示：如果把中國政府和企業比喻為家長和孩子的話，中國政府應該鼓勵甚至強迫孩子們走出家門，否則將來“家長”會后悔的。

或許，目前TCL需要做的，首先是冷靜下來，清醒地對挫折進行總結，能夠真正根據自己的戰略與長短，來權衡自己的國際化方向及節奏。同時，積極積累國際化管理的經驗與教訓，告別欲速則不達的尷尬。也只有這樣，才能真正地抓住機會。

希望TCL冷靜下來的同時，我們也希望各界能夠冷靜下來，給初征國際舞臺的中國企業一點時間，一點寬容，一點鼓勵。畢竟，正如當年佐羅大俠曾說過的：“一切，還只是開始……”