溝通：組織健康的安全閥

一談組織，人們就會想到組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書、程序、規(guī)定、制度、文件等等。事實(shí)上，組織是一群人彼此溝通、彼此“關(guān)系”的模式。從這個(gè)意義上講，組織是一個(gè)充滿了生命跡象的有機(jī)體，組織的生存和發(fā)展也就牽涉到它的健康問題。

七成“指令”衰減，九成“請示”蒸發(fā)

組織健康概念的創(chuàng)立與傳播者M(jìn)atthew Miles Fairman認(rèn)為：“組織健康指的是一個(gè)組織有效運(yùn)作，充分應(yīng)對環(huán)境變化，合理變革，以及從內(nèi)部發(fā)展的能力。組織健康如同人體健康，有好壞之差。”當(dāng)我們把組織作為一個(gè)有機(jī)體來看待時(shí)，我們不難發(fā)現(xiàn)：影響組織健康的因素是多種多樣的。目前一些學(xué)者較多地研究壓力對組織健康的影響，也有的關(guān)注員工勝任能力與組織健康的關(guān)系。而對于現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)而言，溝通機(jī)制的缺乏或低效率，更是影響組織健康的重要因素。

美國加州大學(xué)的一項(xiàng)研究結(jié)果表明：組織內(nèi)部存在著溝通的位差效應(yīng)，即領(lǐng)導(dǎo)層的信息一般只有20%～25%被下級知道并正確理解；從下到上反饋的信息更是不超過10%；而平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。組織中的信息不通暢、員工的情感或情緒問題得不到合理宣泄和回應(yīng)，天長日久它就會沉淀淤積，成為組織有效運(yùn)行的障礙和日后組織病變的“惡”之源。

中國企業(yè)大多受傳統(tǒng)文化影響，人治的特征還十分明顯，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的家長地位和由此形成的權(quán)威，致使扭曲的溝通模式仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，企業(yè)很難形成健康的溝通文化。因此，有效溝通機(jī)制的建立就像企業(yè)的安全閥，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不利于組織的能量達(dá)到一定程度時(shí)，它能以適當(dāng)?shù)耐ǖ纴磲尫胚@些能量，從而始終保持組織運(yùn)行中的動態(tài)平衡。

溝通“亞健康”的五大病因

對于目前許多企業(yè)來說，這種亞健康狀態(tài)主要表現(xiàn)在以下方面：

缺乏內(nèi)部溝通文化

也就是說，企業(yè)從上到下沒有形成一種溝通的風(fēng)氣和氛圍。當(dāng)工作中發(fā)生了矛盾或沖突時(shí)，相互之間首先想到的不是去和對方溝通化解沖突，而是想方設(shè)法尋找能夠證明對方錯誤的“證據(jù)”；不是著眼于共識以求解決問題，而是著眼于推卸責(zé)任以求自保；決策者的管理風(fēng)格是獨(dú)裁型的，從觀念上就認(rèn)為員工只需要服從；普通員工則因缺乏上行溝通的渠道而“不作為”、因缺乏上行溝通的積極性和能動性而“不作為”。在一個(gè)缺乏溝通文化的企業(yè)，其人際關(guān)系必然是緊張的，也是員工倍感壓力的一個(gè)主要來源。

缺乏溝通職能機(jī)構(gòu)

在企業(yè)內(nèi)部，任何一項(xiàng)職責(zé)的有效實(shí)施和貫徹落實(shí)，都必須把該項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到某個(gè)具體部門或者崗位，由該崗位的成員來具體負(fù)責(zé)。聯(lián)想收購了IBM的PC部門之后，為了解決雙方之間的溝通障礙，IBM專門派遣了專員來擔(dān)任溝通副總。但是在我們的許多企業(yè)內(nèi)部，把這項(xiàng)溝通責(zé)任明確歸之于某個(gè)具體部門或具體領(lǐng)導(dǎo)的，則很少。即使有的企業(yè)已經(jīng)意識到這個(gè)問題，在部門職責(zé)里寫上了溝通職責(zé)這一條，大家對于溝通的具體內(nèi)容和責(zé)任范圍仍然非常模糊。結(jié)果，這個(gè)崗位或部門形同虛設(shè)，完全起不到應(yīng)有的溝通作用。

缺乏有效溝通渠道

在有些企業(yè)內(nèi)部，雖然決策者倡導(dǎo)溝通，也希望提升組織的溝通效能，但缺乏有效的溝通渠道，部門之間互相推諉，員工不得要領(lǐng)，溝通無門。有的企業(yè)雖然設(shè)置了總經(jīng)理信箱，但長年累月無人問津，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。有些企業(yè)則對于誰有權(quán)來開啟總經(jīng)理信箱過于隨意，或者任用了不受員工信任的成員，同樣造成員工對待溝通渠道的不信任。還有的企業(yè)溝通渠道過于單一，不堪重負(fù)。有些企業(yè)的正式溝通渠道非常發(fā)達(dá)，如：各種例會、早會、內(nèi)刊、廣播、總經(jīng)理信箱等等，但很缺乏非正式的溝通渠道，如：一些員工喜聞樂見的活動。

缺乏溝通制度保障

制度保證包括兩個(gè)方面：一是確保組織行為的一致性；二是確保組織行為的一貫性。沒有制度的保障，人們的行為就會缺乏參照準(zhǔn)則。比如：對績效考核，有的企業(yè)常常把問題歸結(jié)為考核方案不好，但實(shí)際上有些問題是需要通過績效面談溝通來解決的，包括：了解員工的看法、提出改善的設(shè)計(jì)等。這些還需要通過制度的方式保持其一貫性。再比如：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)每一個(gè)中層管理人員都直接做人力資源工作，那么他們和員工的溝通效果如何去評定？如何去引導(dǎo)？這就需要從組織層面上提出便于考核和評估的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)再通過制度化的程序來實(shí)施并保持其一致性。

主管缺乏溝通技巧

在一些企業(yè)，管理者多是從業(yè)務(wù)骨干提拔上來的。由于各種原因，這些管理者在工作角色發(fā)生轉(zhuǎn)變后并沒有意識到角色變化，即使意識到了也不知道應(yīng)該如何隨之而變。因此，在溝通技巧方面也是欠缺的。我們經(jīng)常可以聽到員工這樣議論：“這事我早就想向你匯報(bào)，但你太忙了”、“這事很容易干的，但我以為不那么著急呢”。我們也能聽到來自企業(yè)管理者的抱怨：“這事我得提醒提醒，不然他們該忘了”、“為什么總是要等到我去才能解決！”這些問題，都可以歸結(jié)為組織內(nèi)部的溝通不暢，也說明管理者的溝通技能急需改善。

理順“三橫兩縱”的溝通體系

建全一個(gè)溝通機(jī)制，應(yīng)該包括三個(gè)層次的內(nèi)容：溝通文化、溝通制度、溝通渠道。

營造溝通氛圍

溝通文化，從狹義上講，主要是在員工中普遍建立一種溝通理念，營造出一種溝通氛圍。人是有思想、有態(tài)度的，不是可以隨意撥弄的機(jī)器。只有解決思想意識問題，逐漸養(yǎng)成遇事多溝通的行為習(xí)慣，才能最終形成溝通文化。對于組織健康而言，溝通文化的建設(shè)一方面是解決員工的心理知覺和情緒感受問題，另一方面也是緩釋來自于組織氛圍和人際關(guān)系方面的壓力。

建立溝通制度

一個(gè)良好的文化氛圍要長期保持下去，一個(gè)優(yōu)秀的理念要變得可執(zhí)行，一個(gè)價(jià)值觀要讓眾多的人接納并內(nèi)化為約束自身的行為規(guī)范，往往需要通過制度化的程序來實(shí)現(xiàn)。溝通也不例外，不能讓溝通的理念停留在人們嘴上，停留在辦公室墻上，而應(yīng)該滲透到制度層面，變得可操作和執(zhí)行。

如：聯(lián)想從2003年起在全公司范圍內(nèi)實(shí)施了“隔級面談”制度，就是要求所有管理者至少“向下看兩級”，使自己對團(tuán)隊(duì)了解的深度和廣度進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)也為員工提供一個(gè)越級反映問題的合理渠道。隔級面談的形式強(qiáng)調(diào)“單獨(dú)”和輕松，每次面談都是一對一的，而且地點(diǎn)不選在辦公室，以便營造一個(gè)非正式的、放松的環(huán)境，使溝通雙方能更加自如地交流。聯(lián)想的隔級面談已經(jīng)形成了一個(gè)完整的制度，并且納入了考核體系。

溝通網(wǎng)絡(luò)立體化

一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)，并不完全與正式的組織結(jié)構(gòu)相吻合，而且在很多時(shí)候，信息在組織內(nèi)部的流動會有一些特定的通道，包括非正式渠道。要保持組織溝通的高效性，就必須確保組織溝通渠道的通暢和完善。

企業(yè)內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)，從靜態(tài)結(jié)構(gòu)看，可以歸納為“三橫兩縱”。三橫是指戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層三個(gè)層面各自針對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、實(shí)施不同領(lǐng)域的橫向溝通絡(luò)脈。兩縱包括自上而下與自下而上的兩條縱向溝通經(jīng)脈。如果“三橫兩縱”的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠保持通暢和高效，那么對于組織內(nèi)部信息的傳遞，對于員工意見的反饋，對于整個(gè)組織的健康，都是大有裨益的。